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Cultura de Transformación.
Vales más que tus balances contables

Cultura de Transformación.
Vales más que
tus balances contables

Luc van der Horst, socio director de Satori3

Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de TGTS 
(Teoría General de Transformación Sistémica)

Los intangibles, como el talento y la cultura, representan entre el 52% del valor de mercado de una empresa y para algunas empresas pueden llegar hasta el 90% (1). Han aumentado inexorablemente durante el último cuarto de siglo hacia una economía desmaterializada. En los últimos 25 años, la participación de la inversión en intangibles ha aumentado en un 29%.

Y con razón invierten, ya que:

  • Se demuestra que el aumento de la inversión en intangibles está relacionado con el aumento de la productividad y crecimiento total de economías enteras (2). Los top growers (empresas en el cuartil superior de crecimiento en valor agregado bruto, una medida del crecimiento económico) no solo invierten 2,6 veces más en intangibles que las empresas en los dos cuartiles inferiores, sino que además los despliegan para desarrollar nuevas capacidades. Y esto no es un detalle baladí. Volveremos más adelante a ello.

¿Qué son los intangibles?

Los activos intangibles existen en oposición a los activos tangibles, que incluyen terrenos, vehículos, equipos e inventario. Típicamente incluyen valor de marca, propiedades intelectuales, redes & contactos (lista de clientes), capital de datos y analítica, capital de innovación, y capital humano y relacional.

Pero hay un intangible muy importante que podría decirse que recibe menos atención de la que debería: la cultura corporativa (3).

Una posible explicación de esta falta de atención probablemente se debe al hecho de que, si bien muchos o la mayoría, de los ejecutivos declaran que “los empleados son el mayor activo”; al final, debido a que en las normas contables, el valor de los empleados es un activo intangible, estos que no aparecen en ningún balance. La otra explicación es que el valor de la cultura corporativa es difícil de medir, ¿a ti te pasa?

Sin embargo, aunque los contables y directivos no le ponen un valor, los inversores sí lo hacen: El 82% de los inversores responsables del voto por delegación ahora buscan información cultural en su investigación y les piden esta información a los directores ejecutivos y miembros de la junta con preguntas del tipo: ¿cuál es la cultura de su empresa?; ¿cómo la describirías?; ¿cómo influye su directorio?; ¿la usas para reclutar? y ¿cómo se recopilan datos sobre ella para lograr el cambio?

Por tanto, los activos intangibles pueden contribuir a la disparidad entre el “valor de la empresa según sus registros contables”, y el “valor de la empresa según su capitalización de mercado.

Culture is strategy

Abundan los estudios, artículos y literatura que sitúan la cultura en la cumbre de los aspectos más fundamentales y existenciales de una organización, y no es el objetivo de este artículo repetirlos, pero sí destacar por qué explican que la cultura corporativa es fundamental para el éxito a largo plazo de una empresa. La cultura cuando se alinea con la estrategia de la compañía a largo plazo ayuda a las organizaciones a lograr sus objetivos y a diferenciarlas de la competencia y, viceversa, cuando la cultura no está alineada con la estrategia a largo plazo, esta obstaculiza el desempeño.

Y esto es así porque la cultura tiene el potencial de promover o de socavar:

  • la toma de decisiones, permitiendo tomar decisiones más rápidas.
  • la coherencia en toda la empresa,
  • que un equipo se vuelva innovador, aunque incluso no sea de manera innata.
  • la satisfacción, lealtad y motivación de los empleados, que a su vez recomiendan la empresa a posibles empleados y clientes.

Luego la cultura resulta especialmente valiosa 

  • en entornos complejos, dinámicos y ambiguos donde es imposible monitorear y dirigir completamente el comportamiento de los empleados;
  • en crisis, como la pandemia actual, cuando no hay tiempo para crear nuevas reglas de juego.

 

Así lo confirma el 84% de los líderes que dicen estar de acuerdo en que la cultura es fundamental para el éxito empresarial y el 60% declara que la cultura es más importante que la estrategia (4), aunque creen que está mal administrada y subvalorada en la mayoría de las organizaciones.

Entonces, invertir en la cultura es una buena idea.  Pero ¿cómo conseguir una cultura apropiada?

La cultura, ¿un deseo o una realidad?

Lo primero que hay que diferencia es que una cosa es el deseo y otra la realidad. 

Para determinar si las empresas predicaron con el ejemplo, se analizaron las reseñas de Glassdoor y se descubrió que “no existe una correlación entre los valores culturales que una empresa enfatiza en sus declaraciones publicadas y qué tan bien la empresa cumple con esos valores a los ojos de los demás empleados”. Todas las correlaciones entre los valores oficiales y reales fueron muy débiles, y cuatro de los nueve valores (colaboración, orientación al cliente, ejecución y diversidad) se correlacionaron negativamente (5).

Entonces, ¿toca invertir de alguna forma para cambiar la cultura de verdad, cierto?  

¡Invirtamos en la transformación!

Además, si como hemos visto, invertir en los activos intangibles es muy rentable, merece la pena considerar el hecho de que la cultura “decae” muy lentamente, pues esta, una vez instituida dentro de la empresa se mantiene durante décadas. Dicho de otra forma, que si se pudiera capitalizar la inversión en cultura, esta se podría amortizar sobre más de 10 años, ¿cuánto quisieras que tus activos tangibles tuvieran tanta vida útil?

Ahora bien, está estabilidad es también lo que hace difícil su adaptación. El 70% de los proyectos de transformación fracasan. Esta fue la estimación que hizo John Kotter en 1996, una estimación que se ha ido confirmando (6).

Desde entonces, somos incapaces de mejorarla, esta proporción se mantiene.

Sabemos que toda transformación implica cambios estructurales, procesos y tecnologías, competencias, así como principios, valores, normas, etc., pero ¿adivina quién adapta y adopta los procesos? ¿quién tiene que vivir los valores, etc.? Así es: ¡las personas!  R. Barrett lo sintetiza muy bien cuando dice que no son las organizaciones las que se transforman, sino que son las personas.¡

El problema es humano. La solución es humana.

Las razones principales por las que fallan la adaptación y adopción de procesos de transformación son principalmente humanas (7):

  • Comunicación deficiente 
  • Liderazgo y apoyo insuficiente
  • Política organizacional
  • Falta de comprensión del propósito del cambio
  • Falta de aceptación de los/as afectados/as 
  • Falta de colaboración

Cuando transformamos, no vamos al meollo, no acabamos de implicar auténticamente a las personas.

Cambio de cultura disfrazado de proyecto de transformación.

La estrategia de un proyecto de transformación suele ser exógena y lineal. De forma caricaturizada: se diseña la organización deseada por la dirección, con o sin la complicidad de unos asesores externos, y luego se ejecutan una serie de tácticas para inocular la nueva versión de la cultura en toda la organización en cascada de arriba hacia abajo, instalando KPI’s de seguimiento.

En el mejor de los casos, las personas se adaptan a los nuevos comportamientos con un impacto positivo. Y si estos comportamientos se mantienen en el tiempo, es posible que cambien las creencias y valores de las personas, hasta convertirlas en la imagen de la empresa.

En el peor de los casos, los hábitos de antes retornan una vez que el proyecto finaliza.

Y entre estos dos escenarios, las personas no adoptan los comportamientos, sino que actúan en un “como si”, para comportarse según la exigencia de la empresa, sin compartir la finalidad de tales comportamientos.

Por ejemplo cuando un vendedor rellena los campos del nuevo CRM que debía facilitar la coordinación de cara a un cliente, pero sigue sin compartir información con los colegas.

El coste del cambio exógeno

La transformación cultural de forma exógena y lineal quiere imponer la cultura. Es una estrategia de manipulación para incitar a las personas a adoptar ciertos comportamientos, para conseguir un “hacer queriendo”.  

En este sentido, se puede decir que es una estrategia deshumanizante y, conscientemente o no, una fuente constante de de resistencias.

Y, ¿qué pasa cuando toca el siguiente desafío? ¿Repetimos el proyecto cada vez que nuevas condiciones de mercado o estratégicas lo requieren?

Por tanto, un proyecto de transformación ejecutado de forma exógena y lineal no puede ser una transformación por definición. Solo puede ocasionar un cambio en el que se reemplaza un valor por otro, y donde se quita o añade un paso en un proceso, pero no es una transformación. Es más coherente llamarlos proyecto de cambio cultural.

Estrategia para la transformación cultural

Para que haya tal transformación, que implique una dimensión cultural y humana, se debe aplicar una estrategia muy diferente.

Generar un nuevo valor.

Transformación, por definición, es cuando emergen propiedades, cualidades que antes eran inexistentes. Si no es así, se trata de un cambio, dentro de la misma clase.  Por eso, una transformación es una obra en dos movimiento: emergencia y desarrollo de nuevas propiedades de valor.

Destaca en este sentido que la inversión pura en intangibles resulta insuficiente para impulsar un crecimiento o mejora. En última instancia, las empresas de éxito desarrollan capacidades que creen una ventaja competitiva.

Con esta definición en mente, podemos cambiar sin transformar, pero no puedes transformar sin cambiar.

Process matters.

El proceso es igual de importante que el resultado:

Valorar la calidad y experiencia del proceso es tan importante como el resultado mismo. El proceso define la cultura y cobra 100% de importancia. Todo, absolutamente todo, sirve de señal para los integrantes de la organización para fijarse en cuál es la cultura. Dicho simplemente, los actos valen mucho más que las palabras.  

El proceso es recursivo.

La transformación solo puede ir de menos a más, recursivamente. Cada avance es el nuevo punto de partida para el siguiente. Se va precisando el camino a medida que se va caminando. Si lo piensas, es lógico. Hablar de transformación implica un nuevo paradigma. Si es un nuevo paradigma no sabré cuál es hasta no estar en él desde el paradigma actual. Si sé cómo es, no es un nuevo paradigma. Uno puede imaginarse muchas cosas, pero no sabe hasta que llegue.

La transformación es humana.

Aunque implique un alto grado de procesos, o tecnología, la transformación es ante todo humana. Inocular procesos ágiles no acaba de conseguir el beneficio esperado hasta que no haya un nivel de confianza y colaboración en los equipos.

Tomando el ejemplo de la transformación digital, Accenture estima que el 78% de las empresas no está sacando provecho de su transformación (8). Los estudios de las razones y potenciales de mejora abundan (9). Sin duda hay que tener la infraestructura adecuada y compatible, pero todos reiteran los retos que la cultura, la mentalidad, la carencia de habilidades y el desalineamiento entre personas y entre departamentos suponen a la transformación digital.

La transformación solo puede ser endógena

La cultura es una construcción social colectiva y endógena, es decir, emerge en base a personas que producen, reproducen y cambian desde dentro de la organización. Ya sea una organización o la sociedad, así es cómo se forma la cultura. Un enfoque exógeno de imposición de valores predefinidos es legítimo, pero no tiene que ver con una transformación cultural.

La capacidad de transformación: las tres C’s.

Y para ser auténticos protagonistas de la cultura, y su transformación, se necesitan sí o sí tres ingredientes: consciencia, creatividad y constancia. Si carece de cualquiera de los tres, no hay transformación, sino estatus quo.

Si no hay consciencia, vas a repetir patrones, aunque tengas la ilusión de actuar desde el libre albedrío. 

Puedes sentir la necesidad de cambio, puedes darte cuenta de lo que pasa, pero sin la creatividad, sea desde la espontaneidad o el diseño, no habrá cambio. Y por supuesto, puedes tener mucha consciencia y creatividad para proponer nuevas formas de hacer las cosas, pero si no hay constancia, voluntad, no podrás mantenerte suficientemente tiempo con la incomodidad hasta que se normalice, hasta que el cambio sea parte de tu zona de confort.

La creatividad por ejemplo requiere saber sostener, reconciliar e integrar tensiones, ya que aparecen para resolver algo de nosotros mismos y evolucionar como personas y organización. Sí o sí tiene que haber tensiones. Si no hay, no estas ampliando la zona de confort, lo cual atestigua que sigues el mismo juego. Hay que desapegarse de la cultura existente al explorar nuevas formas de hacer, sentir y pensar, y esto es incómodo. 

Cultura de transformación

Presta atención ahora, porque aquí es dónde ocurre la magia: aplicando la estrategia anterior, no solo estás consiguiendo una transformación de cultura, sino que estás consiguiendo, tú y toda la organización, una cultura de transformación. ¿No es ese mejor regalo que un cambio de una cultura por otra?

“Los retos y desafíos que se te presentan se convierten en ocurrencias para seguir colaborando con los demás implicados y evolucionando”, tal y como observó un gerente de una empresa de generación eléctrica a quien acompañamos en su proceso.

El aprendizaje del proceso para conseguir determinado objetivo es el resultado mismo. Y el objetivo se ha convertido en un medio que nos da acceso a mayor potencial de desarrollo.

Eso es transformación, ¿recuerdas?: emergencia de nuevas propiedades antes inexistentes.

Dicho de otra forma, la organización ha aprendido a aprender, además de la cultura anhelada.

¿Resumimos?

Diferencia entre cultura de transformación y cambio de cultura

Transformación de los roles

Los roles, sus significados, también se transforman.

Un liderazgo transformacional se implica a sí mismo en la transformación, se vuelve aprendiz a la vez que facilita un espacio que promueve una cultura de innovación personal y organizacional.  

En adición, tal organización integra una capacidad de acompañamiento con agentes de cambio que ayudan a la reflexión, a darse cuenta, y guían la metodología, como un facilitador de design thinking facilita la innovación, sin ser el inventor mismo.

Medición

Los intangibles, como son el talento, la cultura, el sistema de relación, son invisibles en los balances contables. Me recuerdan a la materia: ¡La materia que conocemos y que forma todas las estrellas y galaxias solo representa el 5% del contenido del universo! No mencionamos el 27% de la materia negra, que no solo no la vemos, es que ni sabemos muy bien qué es.  

Así con los intangibles. No podemos medirlos, pero todos los podemos sentir, literalmente. Podemos darnos cuenta de que sabemos, pensamos, sentimos, hacemos, en el entorno organizacional cultural que habitamos.

Y ya vimos que los accionistas sí la perciben, e incluso pagan por su valor determinando así el valor bursátil.

Por eso será que, bien o mal, menos del 50% de las empresas procuran medir su cultura con, por ejemplo, Best place to work, encuestas de empleados, y mapas culturales, Glassdoor, Gallup, etc., que revelan cierta perspectiva.

¿Y tú mides tu cultura y tu talento? ¿Cómo? ¿Para qué?

Y como el adagio de que no existe lo que no se mide sigue vigente en los círculos empresariales, se aceleran los esfuerzos para proveer metodologías, herramientas y tecnologías para medirlo.  El traspaso a commodity de las tecnologías de IA, de PNL (Programación Natural de Lenguaje), facilitan extraer información ya no de números, sino de lo que escribimos, conversamos y expresamos en nuestro día a día, para hacer visible este intangible invisible.

Conclusión

Invertir en los intangibles es muy rentable, siempre y cuando se aplique el proceso pertinente, considerando que más de 70% de las transformaciones no dan el resultado esperado.

La clave está en la dimensión humana: las personas son las que adaptan y también los que adoptan cualquier cambio.

Tienes dos estrategias: el enfoque lineal y exógeno de proyectos de cambio o el enfoque recursivo y endógeno de transformación.  El ultimo no solo te permite hacer frente a retos puntuales, sino a aprender a aprender, ganar en resiliencia y sostenibilidad de cara a cualquier desafío que se te presente en la evolución de la organización.

No tienes que limitarte a hacer un cambio de cultura e inocular unos comportamientos y conocimientos en la organización. Puedes tener ambición y visión estratégica, y apostar por co-crear con la participación de todos/as una cultura de transformación. ¿El mayor regalo? Vivir un camino de evolución consciente marcado por mayor libertad y gratitud. Dicho de otra forma, ser dueño de tu destino en vez de estar a la merced de la suerte.