Design Thinking y Transformación Organizacional

Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de F3E

Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de F3E

Un mismo enfoque

Ambos enfoques comparten el mismo propósito, objetivo, proceso y actitud, si bien maduraron de forma separada. Además, ambos enfoques promueven la estimulación de la ideación, inspirándose en ejemplos externos a su propia burbuja. Y con si comparten tantas similitudes, es lógico preguntarse ¿qué pueden entonces aprender el uno del otro?

En el afán de contribuir al mundo moderno, el Design Thinking (DT)1 se ha posicionado como práctica de creatividad, diseño e innovación de forma global en muchas industrias y disciplinas.Es un procesoque se enseña en las escuelas de diseño y de negocios, y que ayuda a elaborar ideas para resolver problemas que un grupo particular de personas puede estar experimentando a menudo con un producto o servicio.

¡La misión del DT es atender nuestras necesidades humanas2!

 

En cuanto a la Transformación Organizacional (TO), se ha posicionado como concepto global abarcando digitalización, agilización, humanización, emprendimiento, innovación o aprendizaje, entre otros, según responda a cambios tecnológicos, de mercado, regulatorios, de expectativas de las nuevas generaciones o de necesidades de actualización estratégica. Su foco está en la dimensión humana, cultural y estructural de la organización misma.

¡La misión de la transformación es atender las necesidades del mercado, humanas, sociales y de la organización!

Las principales características que comparten:

  • Se centran en las necesidades humanas,
  • Florecen como enfoque particularmente en un contexto de incertidumbre y ambigüedad que conlleva la complejidad, lo cual caracteriza el proceso recursivo de prueba y error, que a su vez tiene el potencial de crear nuevos paradigmas tecnológicos, organizacionales y sociales.

Centrado en las necesidades humanas y en los humanos

DT se centra en dar respuesta a las necesidades humanas, pero su objeto de innovación es principalmente material (objetos, herramientas, tecnologías), también procesos y metodologías, y hasta estructuras organizacionales, pero de manera paradójica, todavía no lo son las personas en sí ni las organizaciones. Incluirnos como personas en la ecuación, significa contemplar nuestras competencias, comportamientos, valores, identidades, modelos de relaciones, incluso hasta nuestra cultura. Esto es básicamente la materia prima de la transformación organizacional.

Además, cuando el DT se refiere a las necesidades humanas, pretende llegar a las auténticas y no a las prefabricadas y artificiales. A su vez, la TO tampoco se limita a comportamientos o formas, sino que quiere llegar a aspectos nucleares de la organización para una transformación sostenible.  Cambio de formas, sería precisamente eso, ….solo un cambio.

La complejidad como caldo creativo

Existe un área entre la simplicidad y el caos mismo denominada área de la complejidad.

Nuestros sistemas económicos, técnicos y sociales son inherentemente complejos. Es decir, sus comportamientos son difíciles de predecir debido a las interdependencias entre todos sus elementos y con sus entornos.  Esto genera incertidumbre, ambigüedad y ansiedad. 

Así, la complejidad genera aquellas necesidades humanas mismas (para reducir la ansiedad) y a la vez es catalizador de innovaciones. La complejidad que experimentamos como incertidumbre es la condición necesaria para la evolución y su posible derivada, la transformación, como veremos a continuación.

Abrazar las restricciones y tensiones con entusiasmo

En la complejidad, donde abundan las situaciones paradójicas, se regocijan los design thinkers, donde la solución no es aparente a primera vista, por una serie de restricciones y/o limitaciones aparentemente irreconciliables, pero tampoco inalcanzable.

El design thinker busca con entusiasmo estas dificultades. Y el arte del design thinker es saber mantener ideas opuestas en tensión hasta que se vaya cristalizando algo nuevo.

Así operan las organizaciones que se re-inventan: acogen tensiones y posiciones ideológicas y prácticas internas y externas, incluso conflictivas, como precursoras de un cambio cultural o personal que reconcilie las contradicciones.

Un ejemplo, si bien algo estereotipado pero ilustrativo, es la tensión entre el departamento de ventas, que quiere bajar precios, y el de gestión de proyectos, que necesita holgura para implementar con calidad y beneficio. ¿Qué haría un design thinker para resolver las necesidades de cada uno, apoyándose en los elementos culturales de la organización?

Ampliar los elementos en torno a la dificultad

Ambos enfoques evitan dejarse hipnotizar por el problema que pretenden resolver.  Todo lo contrario. Buscan ampliar la perspectiva para incorporar más elementos y diversidad que impliquen o afecten a la situación. ¿De qué es un síntoma, un emergente? ¿Por qué esta situación que valoramos como problemática es una solución?  Determinados problemas no se resuelven al mismo nivel que se generan. Así que DT y OT suben el nivel para vislumbrar una solución.

La triada de criterios y resistencias: [in]factible, [in]viable, [in]deseable.

Tim Brown3 enumera tres criterios que se deben resolver de forma armoniosa para conseguir una idea de éxito:

    1. Factible: posibilidad de hacerlo funcionalmente.
    2. Viable: probabilidad de llevarse a cabo, de ser sostenible.
    3. Deseable: tiene sentido para las personas.

Estas son precisamente las tres categorías en las que podemos clasificar las resistencias al cambio cuando se hacen propuestas concretas de mejora:

    • Infactible: “esto ya lo hemos probado y no funciona”.
    • Inviable: “quién tiene tiempo y recursos para esto; está condenado al fracaso”.
    • Indeseable: “eso no es para mí”.

La transformación implica salir de la zona de confort. Y en esta zona es precisamente donde emergen las propuestas transformadoras.

Estas resistencias son la fuente de la transformación, pero sin duda son a menudo su condena. Aquí también, el design thinker de la transformación organizacional no retrocede frente al obstáculo, sino que lo agradece y abraza.

Proceso iterativo y recursivo

La muy limitada posibilidad de hacer predicciones en el seno de la complejidad condiciona el proceso: según el efecto que genera cada paso, cada intervención, propuesta creativa, se determina el paso siguiente. Esta forma de proceder del DT se caracteriza como proceso iterativo, recursivo de exploración a medida que se progresa. De igual manera procede la TO, de forma recursiva, abriéndose camino paso a paso, a través de las barreras de las resistencias. No hay otro modo si implica a la cultura, ya que estamos intrínsecamente “atrapados” en ella, y condiciona nuestro proceso de DT mismo. 

La dualidad del proceso en etapas y estados

El proceso de innovación recursivo del DT se puede resumir en inspiración, ideación e implementación.  Se desglosa todavía con las etapas de empatizar, hacer prototipos y testar.
Estas mismas denominaciones aplican a la TO.  Lo que se merece destacar aquí, es que ambos matizan que, si bien es más fácil ver el proceso en «etapas», es importante saber que no tienen por qué ocurrir en ninguna secuencia específica o cantidad de veces.
Se deben considerarse como eventos, o estados que ocurren a la vez como una contribución al mismo proyecto de transformación, en lugar de considerarse como un conjunto específico de pasos ordenados en secuencia.

Prototipos, espontaneidad e innovación

El refrán dice “fracasar temprano para tener éxito antes”. Así pasa con la creatividad en torno a la cultura. Y no tienen por qué ser grandes cambios de valores o comportamientos. Entendemos la creatividad también como espontaneidad, es decir, propuestas diferentes en situaciones viejas para nuevos resultados.
Este estado de espontaneidad facilita explorar la cultura, modelos de relaciones, incluso formas de pensar, sentir y hacer a nivel individual.
Por eso, nos referimos al acto de liderazgo de la transformación organizacional como innovación del liderazgo.
Hay determinada creatividad que solo se pueden evaluar y adoptar o descartar “después del hecho”, es decir una vez habiéndolos puesto en practica con una forma de prototipo.

Caos hacia un nuevo paradigma

Aquí también coincide con el Design Thinking: el proceso transformacional organizacional no-lineal puede parecer caótico a primera vista, pero, a medida que se progresa, va cobrando sentido.
El proceso se alimenta de confianza cuando nos damos cuenta de que los resultados que se obtienen son de otra clase.
Con “otra clase” nos referimos a que se alcanza un nuevo paradigma, por pequeño o grande que sea. El problema con los nuevos paradigmas es que no los podemos explicar ni entender desde el actual. Si no, ¡no hablaríamos de paradigma!
El proceso DT o OT requiere confianza, coraje, e incluso fe.

El Design Thinking inspira la innovación organizacional y viceversa

Ya lo has entendido: la transformación organizacional es un proceso de design thinking.
Podemos permutar las palabras manteniendo el significado en ambos.  Quedémonos entonces, con la contracción Design Thinking Organizacional (DTO).
Y ¿quiénes son los design thinkers de la organización? Todos los protagonistas y agentes del cambio de la organización, de su cultura y de cada uno/a personalmente.
Como consultores/as, acogemos también los retos de la transformación con entusiasmo para inspirar, idear e implementar metodologías, herramientas y procesos. Así que no solo podemos inspirarnos en el enfoque del DT, sino que también a la inversa: el DT puede beneficiarse del expertise en transformación organizacional para el desarrollo tecnológico, de productos, soluciones y servicios mismos.

¿Te subes al barco? ¡Diseñémonos!

Tabla: Vista general de las características compartidas entre Design Thinking y Transformación Organizacional

Fuentes consultadas:

[1] Mantenemos el anglicismo en lugar de Pensamiento de Diseño, por la popularidad del denominativo en inglés y, con ello, del significado que le otorgamos.
[2] von Thienen, Julia & Clancey, William & Meinel, Christoph. (2019). Theoretical Foundations of Design Thinking. Part II: Robert H. McKim’s Need-Based Design Theory.
[3] Change by Design, Tim Brown, 2009.