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Estrategizar el cambio

Estrategizar el cambio

Bea Catalá
Directora de Satori3
Co-creadora de TGTS (Teoría General de Transformación Sistmémica)

Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de TGTS (Teoría General de Transformación Sistémica)

Bea Catalá
Directora de Satori3
Co-creadora de TGTS 
(Teoría General de Transformación Sistémica)

Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de TGTS
(Teoría General de Transformación Sistémica)

¿Estás emprendiendo o implicado en algún proyecto de cambio, desarrollo o transformación? ¿Lo estás tú personalmente, tu equipo, tu organización?

Los proyectos de cambio, sean, de digitalización, de desarrollo de equipo, de reenfoque al cliente, de cultura, etc., comparten ciertos aspectos a pesar de ser únicos. Lo que más me gusta de ellos, es que no solo tienen el beneficio de hacer realidad tu estrategia, sino que, en sí mismo, todo cambio puede volverse estratégico.

Síguenos en este zoomin en los proyectos de cambio para discernir lo que tienen en común y la búsqueda de este potencial.

Primero necesitamos encuadrar los por qué y para qué del cambio.

Empezamos por lo obvio.

Intencionalidad

El punto de partida para decidirse a iniciar un proyecto es o un problema actual o una aspiración futura. Como decía Pablo Escobar para motivar a la gente: «¡Plomo o plata!». Sea lo que sea, queremos menos o más de algo, o algo diferente.

Lo que provoca la iniciativa puede tener su origen dentro de la organización, como puede ser la falta de productividad, conflictos, etc.; o fuera de la organización, como por ejemplo el mercado, shareholders, responsabilidad social y medioambiental, etc., o ambos.

Con algo más de zoom-in, vemos que lo que “gatilla “el cambio es una emoción de fondo: frustración, miedo o deseo. Recordemos que detrás de toda necesidad hay una emoción. ¿Por qué, entonces, la cultura empresarial cohíbe las emociones si son impulsoras del cambio? Esto es materia para otra discusión.

Por tanto, ya tenemos dos coordenadas para determinar por qué queremos cambiar.

¡Ya basta, hay que hacer algo! Pero ¿qué?

Producto versus solución

En principio, cada organización es tan única (por su histórico, cultura, talentos, estructura, contexto, propósitos y visión, etc.) que necesita un tratamiento especial, aunque haya una metodología solvente detrás. resuelva.

¡Dime cuál es el problema y co-creamos la solución! No hay otra manera de empezar la conversación para dibujar una estrategia de cambio. Se asemeja más a un trabajo de un artesano, que pone a disposición toda su experiencia y arte al servicio de la obra, y se sirve de sus instrumentos (caja de herramientas como la llamamos nosotros) según la necesidad.

Tener claro por qué no implica que haya claridad sobre el propósito y objetivo del proyecto.

El cambio como oportunidad

Es importante resaltar que, ya neguemos a ese lugar deseado o nos alejemos de la problemática, lo que es estratégico es el propio proceso.

Pecamos a menudo de ignorar una vertiente de desarrollo que consiste en la emergencia de nuevas cualidades, sea en una persona u organización a lo largo del proceso de cambio

Esta es la gran oportunidad del cambio: no se trata solo de más, sino de diferente. Estamos en el dominio de la innovación organizacional, de la emergencia y desarrollo de valor. La cita de work smarter and not harder caricatura esta idea.

La palabra que mejor representa la oportunidad de generar valor es la de transcender.

RAE: Del lat. transcendĕre 'pasar de una cosa a otra', 'traspasar'.

Dicho de algo que estaba oculto: Empezar a ser conocido o sabido.
Dicho de los efectos de algunas cosas: Extenderse o comunicarse a otras, produciendo consecuencias.
Estar o ir más allá de algo.

La naturaleza de este tipo de desarrollo es de valor, cualitativa, subjetiva, nueva, diferente, en contraste con el cambio de naturaleza cuantitativa, de hechos, de más y menos.

Los cuatro puntos cardinales, en los que podemos ubicar cualquier objetivo de un proyecto de cambio, nacen de la yuxtaposición: 

  • La dimension de lo individual hasta lo organizacional, 
  • y la dimension de lo  funcional hasta lo cualitativo, transcendental.

NE

Contribución al propósito
Marcar tendencia.
Impacto e influencia en el ecosistema
Innovación organizacional

SE

Sostenibilidad de la organización
Solidez y prosperidad €
Vitalidad y resiliencia de la organización

NO

Autoliderazgo
Propuesta de valor
Innovación personal

SO

Cumplimiento de la función
Desempeño individual
Compromiso
Expertise

NE

Contribución al propósito.
Marcar tendencia.
Impacto e influencia en el ecosistema
Innovación organizacional

SE

Sostenibilidad de la organización.
Solidez y prosperidad €
Vitalidad y resiliencia de la organización

NO

Autoliderazgo
Propuesta de valor
Innovación personal

SO

Cumplimiento de la función
Desempeño individual
Compromiso
Expertise

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NE

Contribución al propósito.
Marcar tendencia.
Impacto e influencia en el ecosistema
Innovación organizacional

SE

Sostenibilidad de la organización.
Solidez y prosperidad €
Vitalidad y resiliencia de la organización

NO

Autoliderazgo
Propuesta de valor
Innovación personal

SO

Cumplimiento de la función
Desempeño individual
Compromiso
Expertise

Por ejemplo, el cuadrante SO corresponde a la dimensión funcional y colectiva de la organización. Todo lo que concierne al funcionamiento de la organización como un todo se encuentra aquí: la productividad organizacional, su rentabilidad y salud financiera, su resiliencia de funcionamiento frente a las circunstancias.

Es muy útil poder ubicar la finalidad del proyecto en las coordinadas de los cuatro puntos cardinales porque es lo que más condiciona la estrategia y los medios del proyecto de cambio, sea cual sea la particularidad del objetivo dentro que combinación de puntos cardinales estácomo en el ejemplo anterior.

Tipología de proyectos: ¿Qué?

Es cierto que cada proyecto es único y requiere un tratamiento diferente. Sin embargo, podemos identificar ciertas tipologías de proyectos de cambio si nos fijamos en el punto de partida A y el de destino Z.

¿Identificas en cuál de estos perfiles está tu proyecto?

A un nivel individual:

  • De liderazgo transaccional a un autoliderazgo & liderazgo transformacional.


A un nivel de equipo:

  • De un grupo de personas a un equipo de alto impacto e influencia.


Crecimiento físico, en tamaño.

  • De un M&A o Spin Off del Excel a una realidad “real”.
  • De una PyME con foco en el oficio a un foco de empresa.
  • De start up en early stage a expansion stage pasando por growth stage.
  •  

Crecimiento de valor

  • De víctima de iniciativas y estrategias a protagonista del cambio.
  • De aprendiz digital a la madurez digital.
  • De la transformación cultural a la cultura de la transformación.
  •  

Cualquiera de estas tipologías de proyecto implica un proceso de cambio y nuevamente, o que me fascina es estas nuevas cualidades que de pueden emerger . Todo es posible. Al contrario, un proyecto de naturaleza funcional que se enfoca en mejorar, por ejemplo, el desempeño, no reserva sorpresa. Lo mejor que puede pasar es que el desempeño haya subido. Incluso si supera expectativas, sigue siendo limitado el desempeño (lo cual no quita que sea todo un logro).

¿Cómo?

Los principales aspectos comunes están relacionados con la naturaleza humana de las organizaciones. Esta misma naturaleza que posibilita transcender lo funcional. Hay que tenerlos en cuenta al inicio y mientras dure todo proyecto de cambio.

El 70% de los proyectos de cambio fallan

Siento empezar este epígrafe con esta mala noticia. La necesidad y la finalidad del proyecto pueden ser todo lo bondadosas y claras que sean, pero no garantizan que el proyecto tenga éxito.

Habremos tenido la suerte de poder atestiguar, participar, o incluso liderar un número de proyectos que podemos contar con una mano. Es la fase de aprender en base a fracasos y frustraciones. ¿Por qué entonces tantas empresas embarcan en proyectos con tanta confianza?No puedo insistir suficientemente en, primero, ahondar y reflexionar sobre la fenomenología y lo que implican tales procesos de cambio en sistemas compuestos por personas antes de lanzarse a implementar acciones. Hay que tomar consciencia de cómo y dónde está la organización, y una buena dosis de reflexión para evitar seguir haciendo lo mismo y que nos deje en el mismo lugar o que sea contraproducente.

Las personas en su dimensión humana

Podríamos resumir que la mayor razón por la alta y persistente tasa de fracasos es la no consideración de las personas implicadas.

“–¿Cómo? Pero si yo implico siempre las personas en los proyectos”.Claro, todos/as afirman que implican a las personas.  

– Nos reunimos para discutir procesos, para diseñar el proyecto de incorporación de una herramienta digital, para participar en task forces, etc. “

El termino personas confunde.  A lo que nos referimos es la dimensión humana de las personas: sus sentimientos, sus miedos y anhelos, sus creencias, su capacidad de afecto y de relacionarse, de crear redes, su condición de agente de cultura, sus creencias, su dignidad y valor existencial, etc.

Un enfoque holístico y particular

El cambio implica todas las dimensiones ontológicas: todo lo que es.

La organización se compone, por ejemplo, de:

  • un sistema de personas en relación, 
  • aspectos figurados como son hábitos y procesos, creencias y valores, esquemas de liderazgo, propósito, visión,
  • aspectos tangibles como son herramientas y tecnologías.
        •  

Cuando cambias un aspecto, afecta a los demás y viceversa: afecta al cambio intencionado. Si un proyecto se enfoca con bisturí en un aspecto de la organización, hay que mantener a la vez la perspectiva más amplia sobre los aspectos colaterales. Hay que hacer zoom-in y zoom-out continuamente.

Por ejemplo, un cambio de cultura implica la estructura organizacional y viceversa; los proyectos de transformación digital requieren la complicidad de la cultura, del liderazgo, etc., y viceversa; el liderazgo y la cultura se apoyan cada vez más sobre la digitalización.Lo anterior es independiente de la magnitud del proyecto. Nosotros las llamamos las dimensiones ontológicas, es decir, las que constituyen la organización, las que hacen que la organización sea la que es.

RAE: Ontología

Parte de la metafísica que trata del ser en general y de sus propiedades trascendentales.

Resistencias

Si no hay resistencia, no hay cambio.

Y tal y como hay resistencias, hay palancas.

Una gran parte de los proyectos de cambio consiste en gestionar las resistencias y aprovechar las palancas. De hecho, es como si determinados proyectos tuvieran el ímpetu en sí de cobrar vida y materializarse sin intervención intencional. Lo único que necesitan es facilitarles el camino.La gestión de las resistencias es clave para el éxito del cambio.Quienes estéis familiarizados con el proceso de design thinking, y de creatividad en general, podréis confirmar que acoger y sostener la frustración y la tensión es fundamental para hacer emerger algo nuevo.Trasladado a nuestro ámbito: las resistencias son el fuego con el que se cuece la innovación organizacional.

Proceso universal: la curva del cambio

Las resistencias son parte de la segunda fase de todo proceso de cambio que una y otra vez podremos distinguir, desde un cambio pequeño a un cambio organizacional global.

En general, diseñamos y esperamos una progresión linear. Pero la realidad es todo menos linear: el desempeño sube, baja antes de que finalmente mejore de acuerdo a las expectativas, pasando por cuatro fases: negación, resistencia, exploración, compromiso.He aquí otra razón por la que fallan los proyectos: ¿quién sostiene una disminución del desempeño el tiempo necesario hasta que surte efecto y empiece a dar sus frutos?

Este modelo de La curva del Cambio” tiene su origen en el trabajo de Elizabeth Kübler-Ross, una psiquiatra en base a sus estudios en torno al duelo. Su trabajo pasó por diferentes manos hasta llegar al modelo en cuatro fases para guiar a las personas, grupos y organizaciones a entender, aceptar y administrar el proceso de cambio.

El cambio es estratégico

O tiene el potencial de serlo.

Todo cambio tiene el potencial de generar nuevas cualidades antes inexistentes en tu organización, por pequeño o grande que sea.

El cambio puede ser solo una tarea para introducir un CRM, ejecutar un nuevo proceso, tener un nuevo jefe, hasta hacer un giro cultural para alinearse con una nueva estrategia. Sin embargo, también puede tener mayor significado y abrir nuevas oportunidades que ni siquiera sabías que existían.

El cambio puede transcender más allá de su intención inicial.

Como dicen los colegas anglosajones: it’s up to you!

Y recordemos que este tipo de cambio es rico en sorpresas, lo cual hace el trabajo tanto más interesante y estimulante.