Satori3

Let鈥檚 look Insight:
El traje del emperador

Reflexi贸n en torno al auto[enga帽o] en las organizaciones.

Let鈥檚 look Insight:
El traje del emperador

Reflexi贸n en torno al auto[enga帽o] en las organizaciones.

Luc van der Horst, socio director de Satori3

Luc van der Horst

Luc van der Horst, socio director de Satori3

Luc van der Horst

Reflexiones de la sesi贸n online Let鈥檚 Look Insight de dos horas.
Un concentrado de toma de consciencia sobre la cultura organizacional.

Emerge de la inteligencia colectiva,
gracias a la met谩fora del cuento – t茅cnica del psicodrama –
y聽a聽
significados basados en el Diagrama de Coherencia Sist茅mica,
una herramienta de la Teor铆a General de Transformaci贸n Sist茅mica.

La met谩fora: el traje del emperador

La met谩fora que pusimos en escena entre los participantes en la 煤ltima sesi贸n Let鈥檚 Look Insight estuvo basada en el cuento 鈥淓l traje del emperador鈥.

驴Lo recuerdas?

Trata sobre unos estafadores que le venden al emperador un traje suntuoso invisible. Su primer ministro y otros funcionarios, que fueron a ver a los sastres para informar sobre el progreso de confecci贸n (del traje invisible), mantuvieron el enga帽o; unos por autoenga帽o, otros por miedo a contradecir, y otros por pensar que no ten铆an idea sobre la cuesti贸n. Al final, el emperador desfila ante el pueblo con su traje invisible orgulloso, hasta que un ni帽o exclama que el emperador est谩 desnudo. Aun as铆, el emperador persevera y sigue desfilando.

Puesta en escena del [auto]enga帽o

Un l铆der que se deja seducir por su propia codicia y vanidad al emprender un proyecto estrella pero sinsentido, unos responsables que enga帽an al l铆der aprovechando su vanidad al decirle lo que quiere o铆r, para venderle un proyecto irrealista a cambio de una fortuna, la mano derecha del l铆der y la siguiente linea de gerentes que no se atreven a contradecirle y se hacen complice de la falacia del proyecto, un empleado cualquiera que se atreve a decir lo que todos pensaban pero no se atrev铆an a decir: este proyecto no funciona, no sirve y es una p茅rdida de dinero.

A pesar de ello, un l铆der y gerentes que siguen promoviendo su proyecto estrella por razones pol铆ticas o intereses egoicos, pero no por la genuina bondad del proyecto.

Invitaci贸n a la reflexi贸n:
驴D贸nde y en qu茅 medida ocurre el [auto]enga帽o en mi organizaci贸n?
驴En qu茅 escenarios, con qu茅 rol y c贸mo me hago c贸mplice?

Let鈥檚 look Insight:

Con esta puesta en escena entre participantes, si bien en modo caricaturesco, se ponen de manifiesto aspectos normalmente inconscientes de nuestro comportamiento y del mundo en el que nos movemos: insights que emergen de la inteligencia colectiva en la sesi贸n.

Los insights que m谩s nos han impactado en el grupo son:

  • Siempre hay algo de enga帽o en las organizaciones y este empieza por el autoenga帽o.
  • Cada uno es c贸mplice inconsciente de esta realidad desde una multiplicidad de roles. Y cada rol desarrolla su propia estrategia para mantener y lidiar con este aspecto cultural.
  • No se puede ser m谩s listo que el sistema. No se puede cambiar de papel y con ello el gui贸n que dicta el sistema.
  • La cultura del falso positivismo impide la transparencia aut茅ntica, ya que se castiga ser mensajero del sinsentido.

Lo que no deja de sorprendernos en estas sesiones es que, a pesar de durar solo dos horas, se accede a mucha riqueza y claridad de informaci贸n en un ambiente de juego, porque, en realidad, los聽insights no terminan aqu铆.聽

驴Qu茅 m谩s nos revel贸 este ejercicio?

  • La primera v铆ctima es la verdad.
  • El liderazgo no solo escucha lo que quiere o铆r, sino que se le dice lo que pensamos que quiere o铆r.
  • Jugamos con la ambig眉edad para poder cubrirnos las espaldas seg煤n c贸mo caiga la moneda.
  • Velamos por los intereses propios en ausencia de un inter茅s com煤n.
  • Frente al sinsentido, polarizamos: ser rebelde o ser sumiso.
  • Cuando no sabemos qu茅 hacer, por incompetencia o impotencia, desviamos nuestra atenci贸n a temas que nos resultan familiares para concedernos la ilusi贸n de trabajar y aportar valor.
  • Es imperativo parecer que siempre tenemos conocimiento sobre los temas: el orgullo y la cultura no permiten reconocer que no sabemos, no entendemos o no creemos. 驴Y qu茅 pasa entonces cuando de hecho el tema es realmente no factible, incomprensible o in煤til? 驴Qui茅n alza la voz?
  • La conformidad social ahoga las voces disonantes.
  • Confundimos quejarse y ser transparente con nuestras opiniones.
  • Desempe帽amos roles predeterminados en los escenarios t铆picos que se repiten en la escena organizacional.

Repercusiones en la organizaci贸n de una cultura que integra el聽[auto]enga帽o:

  • Los trabajadores captan la falta de compromiso.
  • Hay incredulidad respecto a lo que est谩 pasando.
  • Se trabaja en silos, cada uno vela por los suyos.
  • No hay un prop贸sito claro.
  • La estructura es jerarquizada sin participaci贸n en las decisiones.
  • Notoria ausencia de confianza, escucha, feedback, integridad y transparencia en el modelo de relaci贸n.

Pecamos de negativismo, pensar谩s. Por supuesto que la realidad es mucho m谩s matizada. Cada aspecto se ubica en un gradiente, con m谩s a menos presencia.

Es una caricatura, porque la cultura solo se deja ver en el contraste.聽

Cada insight聽sirve para nutrir la pregunta y la reflexi贸n de 驴d贸nde y en qu茅 medida ocurre esto en mi organizaci贸n y estoy siendo c贸mplice yo tambi茅n?

驴Para qu茅 todo esto?

Para revelar con cada sesi贸n la realidad que creamos entre todos聽y en la que vivimos y para seguir nuestra evoluci贸n en la direcci贸n que escojamos, con la libertad que nos ofrece tener una mayor consciencia.

"The Satori Way": tres ingredientes para "poder ver lo que no se ve"

Metodolog铆a de la sesi贸n.

La cultura y las din谩micas sist茅micas est谩n tan apegadas a nuestra piel que no las vemos, a pesar de que abarcan nuestras estrategias, c贸mo nos relacionamos, c贸mo nos comportamos y c贸mo decidimos. Por eso, es fundamental hacerla visible para poder incluir esta consciencia en nuestras reflexiones y, al fin al cabo, tomar decisiones con mayor libertad.

Toda metodolog铆a que facilite volvernos conscientes de aspectos ocultos bajo la superficie, da valor.

Nosotros conjugamos tres elementos para conseguir tal objetivo:

  • M茅todos y herramientas que apelan a nuestra capacidad simb贸lica y sensibilidad sorteando nuestro filtro mental. Por ejemplo, en este caso, la aplicaci贸n del cuento bajo la t茅cnica de psicodrama apela a nuestro inconsciente gracias a las met谩foras.
  • Una estructura de trabajo que d茅 lugar a todas las voces de los participantes para aprovechar la inteligencia colectiva. Juntando los aspectos que cada uno experimenta, consciente o inconscientemente, se completa el puzzle.
  • Toda la informaci贸n que emerge requiere clasificaci贸n, s铆ntesis, contexto, orden, filtro para dar sentido y ser 煤til. Hay que separar el ruido de los elementos de valor. De esto se encargan las Estructuras Sist茅micas de la Teor铆a General de Transformaci贸n Sist茅mica GSTT. El GSTT es tanto un modo de pensamiento como un metamodelo para comprender lo esencial de los sistemas complejos, es decir, las personas, los equipos y las organizaciones.

Lo que aqu铆 no podemos relatar es la experiencia vivida por la participantes.

En la puesta en escena con estas t茅cnicas vivenciales, uno accede a la comprensi贸n, que resulta del conocimiento a trav茅s de la experiencia.

Podemos compartir eso s铆 algunas de sus reacciones r谩pidas:聽Sorpresivo” “De impacto” “Juego divertido y revelador” “Muy interesante” “Darme cuenta” “Aportar mi grano de arena” “Implicarnos” “Transparencia e integridad鈥.聽

驴Te vemos en la pr贸xima sesi贸n, para seguir revelando nuestras realidades organizacionales?

WORKSHOP

Let's look insight!

ONLINE

Una sesi贸n聽online聽y聽gratuita, en la que durante 120 minutos, viviremos una experiencia en torno a la cultura empresarial, pero a trav茅s de lo simb贸lico que nos permiten los cuentos populares de siempre como la caperucita roja, los tres cerditos o la bella durmiente, entre otros.

15

DICIEMBRE

de 2022

WORKSHOP

Let's look insight!

ONLINE Y GRATUITA

Una sesi贸n online y gratuita, en la que durante 120 minutos, viviremos una experiencia en torno a la cultura empresarial, pero a trav茅s de lo simb贸lico que nos permiten los cuentos populares de siempre como la caperucita roja, los tres cerditos o la bella durmiente, entre otros.

15

DICIEMBRE
de 2022