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¿Qué implica una expectativa
de cambio y cómo afecta?
Cinco principios claves del cambio

¿Qué implica una expectativa de cambio y cómo afecta?

Luc van der Horst, socio director de Satori3

Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de TGTS 
(Teoría General de Transformación Sistémica)

Cuando estamos insatisfechos con un resultado, ya sea como persona u organización, seguimos una de las dos estrategias siguientes:

1) Repetir una y otra vez lo mismo que estamos haciendo, a veces disfrazado de otra forma, con la esperanza de obtener un resultado diferente,

2) O cambiar.

Igual se nos dibuja cierta sonrisa irónica pensando en la primera opción. ¿Quién puede ser tan ingenuo? Sin embargo, es mucho más común de lo que pensamos. La historia nos lo pone ante las narices y, si realizamos un acto de humildad, descubriremos que cada uno de nosotros tenemos unos hábitos y un “programa”, que una y otra vez aplicamos, aunque esperamos otros resultados.

Otros indicios de no-cambio, son las persistentes estadísticas: el 70% de los proyectos de cambio fracasan y el 80% de las culturas de empresa siguen siendo inadecuadas para la estrategia de la compañía.

También cuando lo que nos motiva es desarrollarnos (de nuevo, como persona u organización), a pesar de estar satisfecho con los resultados, podemos quedarnos en el mismo lugar sin progresar, porque, de alguna forma, tampoco estamos poniendo foco en lo que corresponde.

Si estás de acuerdo en que la opción 2 es la respuesta correcta, la siguiente pregunta es:

¿Cambiar qué?

De forma muy sintetizada, para encuadrar, recordamos que, si queremos unos resultados diferentes, habrá que cambiar las acciones que conducen a estos resultados. A su vez, un cambio de acción puede requerir un cambio en la persona u organización que la lleva a cabo. Por eso se invierte tanto en formaciones de nuevas habilidades, con la expectativa de mejorar las acciones y, con ello, los resultados, ¿cierto? Finalmente, determinados cambios en la persona/organización implican un desarrollo de la consciencia que se tiene de sí mismo y de su entorno, y de la metaconsciencia en última instancia.  

Las cuatro dimensiones implicadas y afectadas en el cambio.

Vamos a introducir brevemente cada dimensión para poder ahondar en las implicaciones.

Dimensión resultado

Lo primero que nos viene a la mente cuando pensamos en lo que hay que cambiar son los resultados, ya sean internos como externos: técnico-económicos, físicos, emocionales, mentales e incluso espirituales, etc. 

Es la dimensión en la que las organizaciones se esmeran en definir y medir con KPI’s representativos de los resultados que les importan. 

La valoración de los resultados está condicionada por un cierto contexto. En otro contexto, podrían ser diferentes; o iguales, pero con una valoración diferente. Por ejemplo, según la industria, para algunos, perder el 10% de ingresos es catastrófico; sin embargo, resultó muy satisfactorio en tiempos de pandemia considerando la caída económica de ciertos sectores.

Si nos mantenemos exclusivamente en esta dimensión, poca diferencia podemos esperar, estando a la merced del azar, de las circunstancias, contexto. Y esto puede ir a mejor… o a peor. 

Dimensión acciones

La locura es hacer lo mismo una y otra vez esperando obtener resultados diferentes (1).

Los resultados derivan de las acciones en un determinado contexto. Podemos mejorar los resultados ajustando nuestras acciones.

¿Qué hacemos con la intención de obtener estos resultados ¿Qué podemos hacer de forma diferente para obtener otro resultado?

“Si consigo un NPS alto de los clientes, es gracias a que les atiendo en momentos difíciles a pesar de que no me pueden hacer un pedido”.

Conceptualmente, las acciones son el modo con el que nos relacionamos con nuestro entorno.

Segunda dimensión: yo-persona o nosotros/as-organización

No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto. P. F. Drucker

Las acciones derivan de aquel que las ejecuta: la persona o la organización misma, como sujeto, actor, protagonista.

¿Quién ejecuta la acción?

¿Por qué y para qué hacemos las cosas que estamos haciendo?

¿Cómo valoramos lo que está pasando?

¿Cómo discernimos los problemas a partir del cuál actuamos?

¿Cuáles son mis mecanismos de resistencia para actuar así, o no actuar?

Apoyándonos en la pirámide de G. Bateson, luego extendida por R. Dilts, resultando en los denominados niveles neurológicos, discernimos cinco subniveles de menor a mayor profundidad: 

  • Capacidades: Se refieren a las aptitudes, destrezas, habilidades. Se resume con la pregunta “¿cómo?”.
  • Creencias: Afirmación personal que consideramos verdadera y que, consciente o inconscientemente, afecta a la percepción que tenemos sobre nosotros/as y el mundo. En resumen: “¿por qué?”.
  • Valores: Aquello a los que las personas aspiran y tratan de alcanzar o, por el contrario, aquello de lo que huyen: “¿para qué?”.
  • Identidad se resume con Quién soy”, quién creo que soy” “con qué me identifico” o cómo me califico”. Son las creencias sobre uno mismo.
  • Transpersonal: es aquello que está más allá de uno mismo, que penetra en su identidad, valores y creencias. 

“¿Quién más por encima de mí me inspira?”. 

“¿Qué o quién es lo último que ha influido en mí?”.

“Todas las mañanas tomo un café con mi equipo, porque estoy convencido de que la comunicación y el contacto personal son la clave para la motivación”. Puede que funcione… o no, para este equipo en concreto. Mientras esté apegado a esta creencia, el manager no tiene en su repertorio crear un plan estratégico y procesos claros para motivar a su equipo, en lugar de poner su energía en las relaciones.

Dimensión consciencia del yo, del nosotros/as

Es mi convencimiento de que no podemos cambiar el mundo
si no somos capaces de cambiar nuestra forma de pensar, nuestra consciencia. 

Thich Nhat Hanh

Según palabras de C. G. Jung: “¿Qué es la conciencia? Ser consciente es percibir y reconocer el mundo exterior, así como el propio ser en sus relaciones con el mundo exterior”.

Esta dimensión tiene una cualidad muy diferente del segundo nivel. Corresponde al lugar del observador desde el cual contemplamos las dimensiones anteriores, es decir, a sí mismo en la acción generando ciertos resultados en un contexto. 

¿Qué consciencia tengo de los resultados, acciones y mi identidad? ¿Cómo me ayuda la experiencia a tener consciencia siquiera? ¿Qué voluntad tengo para ponerle consciencia? ¿Hasta dónde tengo consciencia de las influencias del sistema?

Volviendo al manager con la buena intención de motivar a sus empleados, puede entrever la posibilidad de que la desmotivación de sus equipos no es solamente una responsabilidad suya, sino también está afectada por la cultura de la organización y, además, le afecta el tema porque le pone de manifiesto su propia desmotivación.

La capacidad de aprender a aprender se sitúa en esta tercera dimensión: la consciencia misma es el objeto de desarrollo.

Ya no aprendo para “desempeñarme en el mundo”, sino que me desempeño en el mundo para aprender.

Dimensión metaconsciencia

Quizás buscas en las ramas lo que solo se encuentra en las raíces.

Rumi

La cuarta dimensión, sin duda la más ajena a nuestra experiencia, corresponde a la consciencia de la consciencia.

Meta (del griego μετά, meta, que significa ”después” o “más allá”) es un prefijo que significa ”más completo“ o “trascendente”.

¿Soy consciente de verdad? ¿Aquello de lo que pretendo ser consciente es real? ¿Mi valoración de mi creencia es correcta?

El enfoque está en la validez, calidad, autenticidad, de nuestra consciencia.

Estas preguntas nos acercan a la moral y la ética, lo cual nos lleva a la filosofía (2) y la espiritualidad en su sentido amplio:

¿Qué es bien o mal? ¿Qué es verdadero o falso?

La pertinencia de esta dimensión en el marco de la organización no es la de encontrar la verdad absoluta en sí, sino de incluir una actitud reflexiva en el aprendizaje y desarrollo: el aprender a preguntar y cuestionar los criterios desde los que observamos. 

El espacio del no saber, de la pregunta, abre más posibilidades que la respuesta.

¿Qué pensará nuestro ya conocido manager, motivador de equipos?

“¿Para qué estar siempre motivado? Los momentos de más dificultad, frustración, nos enseñan mucho y nos permiten conocernos y crecer”.

Vista general

Resumamos con esta vista general cada nivel de desarrollo desde múltiples perspectivas.

Principios claves del cambio.

Sobre esta base, podemos hacer cinco afirmaciones claves a considerar para toda iniciativa de cambio.

  1. Principio de congruencia: A un determinado tipo de cambio de resultados le corresponde poner el foco en una determinada dimensión de cambio: acción, persona/organización, consciencia o metaconsciencia.
  2. Principio sistémico: Un cambio en cualquiera de estas dimensiones afecta a las demás.
  3. Principio de jerarquía: El abanico de posibilidades de cambio en una dimensión está condicionado por la dimensión anterior. 
  4. Principio de no linealidad: La amplitud del cambio resultante en una dimensión no es proporcional con la amplitud del desarrollo: pequeños cambios en la acción pueden requerir un foco en una dimensión de mayor amplitud. Al revés, cambios de apariencia muy grande pueden no requerir mucha intervención. 
  5. Principio de unicidad: La implicación de un determinado cambio en resultados es único para cada persona/organización. Un determinado cambio para un patrón de personalidad o cultura puede ser muy sencillo, mientras que para otro patrón puede significar un cambio tremendo. Es más, para algunos perfiles, el no cambiar es mayor reto que cambiar continuamente, ya que está en su carácter.
 

Si no consigues cumplir las expectativas de cambio es probable que no estés poniendo el foco en la dimensión que implica.

Nuestro consejo: calibra en qué dimensión pones el foco con las expectativas de cambio antes de lanzarte en un proyecto. Para ello, necesitas reflexionar y tomar consciencia de qué implica un cambio en tu caso único, y evaluar si estás dispuesto a implicarte de tal forma según los resultados deseados. Ser congruente es, o cambiar las expectativas, o ajustar la dimensión en la que estás dispuesto en enfocarte.

Y si no tienes esta claridad al inicio de tu iniciativa, podrás ir calibrando las expectativas con la estrategia de intervención a medida que progreses y tengas más claro las implicaciones.

Pero recordemos que la valentía tiene su recompensa: a medida que la persona o la organización gana en libertad, es decir, gana en adaptabilidad a medida que accede al desarrollo de más dimensiones.

Aviso: es solo un modelo

Como siempre nos gusta recordar que lo anterior es un modelo de pensamiento y no representa la realidad. La realidad es infinitamente más rica y compleja.

La pregunta acerca de los modelos es su utilidad para el asunto que nos concierne.

¿A ti te resulta útil para organizar tus ideas, pensamientos e iniciativas?

Fuentes de inspiración

Modelos y fuentes de inspiración para la estructura anterior son:

  • Cuatro niveles de aprendizajes de Gregory Bateson, un cibernético (3) (1973).
  • Argyris’ y Schön’s presentaron en 1978 su modelo cibernético de bucle de aprendizaje simple y doble. Su modelo se extendió con un bucle de aprendizaje triple con significados variados.
  • Gregory Bateson identificó diferentes y complementarios sistemas neurológicos de cambio o aprendizaje y los ordenó por niveles en la metáfora de un iceberg, en los que los niveles más profundos condicionan a los niveles superiores: entorno, comportamiento, capacidad, sistema de valores y creencias e identidad. Tras la teoría de Bateson, Robert Dilts completó este trabajo agregándole un nivel superior al dividir el nivel de identidad en dos: identidad y transpersonalidad, resultando en la “pirámide de Dilts”.
  • El modelo OSAR hace referencia a la técnica de coaching ontológico desarrollada por Rafael Echeverría (4), que explica las interacciones entre el Observador (O), el sistema (S), las acciones (A) y los resultados (R). En base a este marco define órdenes de aprendizaje: primer orden enfocado en la acción y segundo orden enfocado en el observador, discerniendo un nivel superficial de uno nuclear: el orden de aprendizaje transformacional.

Referencias

(1) – Se suele atribuir esta cita a Albert Einstein, sin embargo, no hay constancia de ello.

(2) – Antes de determinar las respuestas a estas preguntas, la filosofía y corrientes espirituales debaten primero si la pregunta es justificada: ¿existe una verdad y moral absoluta, o solo relativa?  Esto es una reflexión para otro espacio.

(3) – La cibernética tiene su origen en los intercambios entre numerosos campos durante la década de 1940, incluida la antropología, las matemáticas, la neurociencia, la psicología y la ingeniería, ampliándose a lo social y teoría organizacional.

(4) – https://www.youtube.com/watch?v=JZz9BJjdWes