En la actualidad las organizaciones tratan de encontrar una fórmula que les permita ser más eficientes, ágiles y adaptativas. Los cambios constantes, los problemas cíclicos, la burocracia y la desmotivación son, entre otros, algunos de los síntomas organizacionales de hoy.
Afortunadamente, son muchas las filosofías y metodologías que buscan dar respuesta a la situación actual de las organizaciones. Uno de dichos movimientos en el campo de la consultoría y gestión de organizaciones se enfoca no en ofrecer una solución directa, sino en empoderar a las organizaciones para que encuentren su propia solución: en un primer paso restableciendo su capacidad adaptativa y, en segundo, haciendo uso de ella para seguir siendo competitivas en su ecosistema. Este foco se puede resumir como la recuperación de la adaptabilidad, en que se enfoca de Holacracy.
Holacracy se presenta como una propuesta metodológica enfocada en que las organizaciones adquieran la capacidad adaptativa basada en la auto-organización. Remitiéndonos a su propia definición:
Es una nueva forma de estructurar y gestionar su organización que reemplaza la jerarquía de gestión convencional. En lugar de operar de arriba a abajo, el poder se distribuye en toda la organización, dando a los individuos y equipos más libertad para auto-gestionarse, mientras se mantienen alineados con el propósito de la organización.
Implica:
Para poder enmarcar estas reflexiones me gustaría introducir tres dimensiones que, bajo mi experiencia, si están en equilibrio y resultan coherentes, mantienen la organización dinámica. Estas tres dimensiones son el propósito, las relaciones y la estructura.
Estas tres conforman la Triada de la Vitalidad, una estructura sistémica del metamodelo de Fundamentos de las 3Esencias -F3E®-.
El propósito impulsa a la organización y le da sentido, de ahí que cuando no existe o resulta débil, la organización se siente vacía. Retomar el propósito re-enfoca y ayuda a priorizar, contribuyendo a decidir a qué decimos sí y a qué decimos no. En la práctica muchas discusiones se alargan innecesariamente o pierden de vista el motivo por el que comenzaron, su propósito. Es algo parecido a cuando las personas no tienen energía, realizan las tareas de manera automática y sin saber por qué.
En segundo lugar, introduciré la dimensión del modelo de relación, estrechamente relacionado con la confianza, la transparencia, la pertenencia y el modo en que las personas nos comunicamos y damos feedback, es decir los modelos de relación. Supone ser consciente de lo que nos pasa, de nuestras emociones y poder expresarlo sin miedo a ser excluido. Cuando no existe confianza, surge el miedo al abandono, al no tener pertenencia, a la soledad y la incomprensión y aparecen síntomas como la expresión de falta de reconocimiento (“A mí no se me ve”), los e-mails con copia a multitud de personas, etc.
Finalmente, la tercera dimensión es la misión/estructura. Esta no sólo está constituida por los procesos, tiene que ver con la organización, con la gestión, los medios, la que nos da seguridad. De alguna forma la misión/estructura es la hoja de ruta para la organización.
Tanto la misión/estructura como los modelos de relación han que estar al servicio del propósito. Este último da sentido a la estructura, que materializa y genera los recursos. Por su parte, la calidad de las relaciones impacta en la existencia de mayor o menor cantidad de procesos.
Entonces, con respecto a estas tres dimensiones, ¿dónde integraríamos Holacracy?
Holacracy tiene mucho que ver con la estructura, ya que pone el foco en cómo se regulan las organizaciones, poniendo especial énfasis en la gestión de sus tensiones de manera estructural. Hay una constitución que regula la forma de gestión.
Pero, las tensiones, ¿de dónde vienen? Las tensiones de una organización surgen del día día, de la operativa, de lo cotidiano y tienen que ver con aquello a lo que se le da importancia y prioridad, con tareas, con quién hace qué y cómo. Esto implica que se pierda mucha energía en muchas reuniones, donde se empieza a discutir, se mezclan temas y, al final, todo sigue como antes.
Holacracy diferencia un espacio para discutir cada aspecto y, además, invita a aprovechar las tensiones como una fuente para la auto gestión. Desde este punto de vista, busca una estructura de funcionamiento muy útil, ya que las tensiones son la fuente para institucionalizar la adaptación. No mezclan lo operativo con las decisiones de gobierno, que tiene que ver con responsabilidades de los roles.
Otra parte importante es la libertad de actuación en relación al propósito del rol, definido y claro. Si esta actuación generara una tensión, se resolvería gracias a modificaciones y nuevas decisiones, lo que provoca que la organización se vaya auto-adaptando y ajustando a su ritmo y a sus necesidades. Así, dado que las decisiones están distribuidas según la responsabilidad de un rol específico, se reducen los embudos de toma de decisiones. La organización acepta y se compromete con esta constitución de principio a fin, incluyendo al CEO de la misma.
Así, Holacracy se enfoca particularmente en la dimensión estructural de la organización, manteniéndose en general silencioso en cuanto a las dimensiones de propósito y modelo de relación entre las personas. Si el propósito del método es la autogestión de la organización y la reducción de la jerarquía, es muy pertinente como una propuesta para la dimensión de la estructura siempre y cuando sea complementada con reflexiones e intervenciones en la dimensiones de propósito y relaciones.
Algunas consideraciones sobre Holacracy:
Holacracy pone especial énfasis en los roles y diferencia el rol de la persona, lo cual es de valorar, ya que a veces los equivocamos (vivimos y confundimos un rol, más que entender que somos una persona). Con este foco, el método evita a la persona, quien es el que siente y percibe.
Además de la capacidad de adaptar la estructura, la auto-gestión y adaptabilidad recaen también en las personas y en su modelo de relación, ya que proveen los siguientes necesarios ingredientes:
En Holacracy se da por hecho que la propia estructura, esta forma de funcionamiento, va a cambiar, y va a generar una toma de consciencia en las personas.
Es posible que algunas personas tomen consciencia gracias a esta forma diferente de trabajar, considerando que una persona reflexiona antes de llevar la tensión al espacio estructurado para su gestión. Pero detrás de cada rol hay una persona que puede justificar formas de actuación y distintas decisiones que en realidad tienen más que ver más con su patrón personal que con los procesos o responsabilidades. Nos podemos escudar con mucha lógica que esto no es personal, es por el rol. Las adaptaciones a la identidad y el modelo de relación no cambian como consecuencia de adaptaciones de la estructura. Es cierto que provoca un impacto, pero no necesariamente un cambio.
Al revés, si los modelos de relación mejorasen, si fuéramos más conscientes como seres humanos de nuestras emociones, de nuestro patrón y de nuestras tendencias de lo que nos enfada, ¿sería necesaria entonces una constitución para regular la gestión? ¿Sería necesario entonces una reunión estructurada con lo que se puede hablar o no? O ¿de manera espontánea natural sabríamos resolver las diferencias y se resolverían sin necesidad de procesos establecidos?
La inquietud que me surge es que establezcamos un sistema nuevo de bases sólidas y con significado, pero que al cabo del tiempo se acabe utilizando con los mismos fines: “Ya me sé las reglas y las utilizo para obtener poder de otra forma”. Los seres humanos buscamos poder, afiliación y control. Pero, ¿qué pasa con el poder? Holacracy trata de distribuirlo, por lo que podríamos encontrar otra forma de obtener poder. Entonces podemos encontrar que cualquier sistema por bueno que sea, y éste lo parece, si no está acompañado de un nivel de conciencia del ser humano que lo utiliza, también puede volverse pernicioso.
Este hándicap obliga a realizar un trabajo en paralelo profundo, tanto con el propósito -no el del rol-, sino el que da sentido a toda la organización, como con la persona y los modelos de relaciones basados en confianza. Para eso hay que trabajar con el autoconocimiento de la persona y no del rol para que la persona pueda entender y no justificarse través del rol para actuar como persona. Como cualquier herramienta, puede estar a disposición de la persona, de nuestras propias necesidades de poder, en general de nuestro ego, o a disposición del propósito de la organización. De nuevo, no es fácil de discernir, y requiere un cierto nivel de auto-observación y voluntad.
En el ámbito de la capacidad adaptativa y auto organizativa de la organización, Holacracy aporta propuestas muy maduras en el área estructural de la organización. Cada organización que pretende volverse auto-organizada necesitará de alguna forma, estructurar la adaptación estructural.
En pos de la adaptabilidad, la organización requiere complementar el foco con la dimensión de las personas y su modelo de relación y el propósito.
La fuente de la voluntad, de la espontaneidad y la diversidad esta intrínsecamente en las personas. Un modelo de relación basado en la confianza permitirá su máxima expresión.
Como cualquier herramienta poderosa, un cierto nivel de auto-conocimiento ayudará utilizarla auténticamente en beneficio del propósito.
En una intervención de transformación la clave está en seguir el primer impulso de la organización:, es decir atender sus inquietudes en la dimensión donde primero emerge: propósito, misión/estructura o modelos de relaciones. Al dar respuesta al primer impulso, naturalmente hay que permitir ampliar la intervención en las demás dimensiones para crear coherencia y equilibrio entre cada una; si una evoluciona, las otras querrán sincronizarse. Al contrario, los esfuerzos en el primer impulso quedarán en vano.
En este marco, la metodología Evolution Spirals desglosa las dinámicas adaptativas de la organización en 9 estructuras. Cada una cumple una función esencial, intrínseca para todo sistema complejo y sirve de base para determinar la [in]coherencia de forma concreta de toda organización, consigo mismo y en su relación con su ecosistema. Así permite también enmarcar modelos organizacionales, como Holacracy, para un integración y alineamiento coherente. con todos los demás aspectos organizacionales.
El presente artículo es una aportación de Beatriz Catalá como experta, a la XVI edición de los Premios Expansión a la Innovación en RRHH.