Satori3

Tipologías culturales como acto de equilibrio entre polaridades

Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de F3E

Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de F3E

¿Conducir por la derecha o por la izquierda… o por el centro?

Aproximadamente un 35% de la población mundial conduce por la izquierda. ¿Por qué lo hace?

Hay muchos mitos que intentan explicar por qué se prefiere conducir por la derecha o por la izquierda. Uno de ellos es que, en el pasado, casi todo el mundo viajaba por el lado izquierdo de la carretera porque era la opción más sensata para las sociedades feudales. Dado que la mayoría de las personas son diestras (90%), los espadachines preferían mantenerse a la izquierda para tener su brazo derecho más cerca de un oponente y su vaina más lejos de él. Además, a una persona diestra le resulta más fácil montar un caballo desde el lado izquierdo del animal, y sería muy difícil hacerlo de otra manera si se lleva una espada (que se llevaría a la izquierda).

Fuera cual fuese la razón, el hecho es que cada nación tuvo que elegir el lado por el que se debía conducir para facilitar la convivencia. Imaginémonos que todos los días tuviéramos que replantearnos la pregunta sobre este asunto. Y si bien las circunstancias influyeron en la decisión, al final, el colectivo eligió la norma que quiso: ¡Aquí conduciremos por la izquierda! ¡Pues nosotros por la derecha! Cada elección resulta legítima.

La cultura se sitúa en un gradiente entre dos polos.

Si entendemos esto, hemos entendido una gran parte de la cultura nacional y organizacional. Todo grupo de personas está confrontado a decidirse por una respuesta común a paradojas, dilemas, polaridades, todas inherentes a la convivencia. En la realidad, las elecciones que se nos ofrecen no son tan binarias como en el ejemplo de la conducción. Son un gradiente entre dos polos. ¿Aquí privilegiaremos el corto plazo o el largo plazo? ¿Primero viene el grupo o el individuo?

Cada cultura acabará así: decidiéndose de una manera inconsciente por una forma de conciliar estas dos opciones; a veces más hacia un polo que a otro, a veces más hacia el centro.

Esta sedimentación cultural de una respuesta a la polaridad se manifiesta con sentimientos positivos hacia lo que confirma esta posición, y negativos hacia cualquier otra.

Es interesante notar que no podemos ser conscientes de la posición absoluta que ocupamos en este gradiente entre polos. Solo podemos ser conscientes de nuestra posición relativa con otros. Así que, cuando decimos que somos más que aquel sujeto, podemos asegurar que hay otro que lo es aún más. Esta limitación sesga la percepción de la cercanía relativa que podemos tener con aquel otro.

Hemos mencionado la sedimentación cultural cuando nos referimos a los comportamientos, hábitos, creencias, identidades, símbolos, etc., que construimos en torno a esta posición que, de alguna forma, entre todos/as, hemos ido elaborando. Todo este arsenal cultural cimienta la forma de pensar, sentir y hacer en torno a la polaridad.

Tipologías de las organizaciones

La mayoría de las tipologías organizacionales se definen en base a una serie de polaridades.  Por ejemplo, con dos polaridades podemos definir cuatro cuadrantes, cada representativa de una tipología de cultura organizacional.

La siguiente tabla nos proporciona una vista de las muchas polaridades que las y los expertos han identificado a través de sus investigaciones de países y organizaciones. Esta tabla no es exhaustiva. A este que escribe le ayuda a tomar consciencia de la riqueza y complejidad de la cultura que en sí misma es congruente. Gracias a ella, al fin y al cabo, conseguimos convivir de manera ordenada, con un cierto nivel de armonía, y limitar la ansiedad en ausencia de una norma colectiva.

También me ayuda a recordar que cuando queremos menos o más de un elemento, por ejemplo, más flexibilidad, esto conlleva un coste para la otra polaridad, en este caso, la estabilidad. Seguramente la cultura del sistema tuvo que recorrer mucho camino para sedimentarse en torno a la estabilidad. Esto conlleva una lealtad (y una utilidad), que es la que pide ser considerada en los procesos de cambio. Es decir, esta posición es la que la cultura quiere conservar a pesar de los intentos de cambio. A esto nos referimos cuando tomamos las palabras de Humberto Maturana, “que la cultura se adapta para conservar”.

La cultura se adapta para conservar su sedimentación en el gradiente entre polos.

No obstante, ¿se puede desplazar una organización hacia un polo sin perjudicar al otro?

¡No! No mientras nos mantenemos en el paradigma de las polaridades. Este paradigma se resuelve en el nivel siguiente: la triada. Pero esto es otra historia.

 

 

Vista general de polaridades a nivel nacional y a nivel organizacional en base a una selección de los modelos más populares de cultura:

DIMENSIÓN

POLO

POLO

AUTOR

CULTURA NACIONAL

Nivel de integración de individuos en grupos

Conservatismo

Autonomía

Schwartz (1992,..,2006)
Valoración de la igualdad

Jerárquico

Igualitarismo

Impacto en el entorno natural y social

Auto-transcendencia / armonía

Auto-realización / maestría

Normas o relaciones

Universalismo

Particularismo

Trompenaars (1993)
Trompenaars & Hampden-Turner (1998)
Individuo o el grupo

Individualismo

Comunitarismo

Rango de implicación

Difuso

Especifico

Rango de emociones

Neutral

Afectivo / emocional

Percepción del estatus

Logro

Atribución

Perspectiva sobre el tiempo

Pasado

Futuro

Estructura temporal

Secuencia

Sincrónico

Relación con el entorno

Orientado hacia dentro

Orientado hacia fuera

Nivel de estrés frente a lo desconocido.

Evitación baja de la incertidumbre

Evitación alta de la incertidumbre

Hofstede (1980)

Hofstede & Minkov (2010)

Gestión de la desigualdad

Distancia alta del poder

Distancia baja del poder

Integración de los individuos

Individualismo

Colectivismo

División de los roles emocionales

Masculinidad

Feminidad

Enfoque del esfuerzo

Orientación a largo plazo

Orientación a corto plazo

Formas de disfrutar la vida

Indulgencia

Contención

CULTURA ORGANIZACIONAL

Nivel de riesgo relacionado con el entorno

Nivel bajo de riesgo

Nivel alto de riesgo

Deal & Kennedy (1982, 2000)
Velocidad de respuesta del entorno

Velocidad de feedback baja

Velocidad de feedback alta

Nivel de concentración de la autoridad

Alta concentración

Baja concentración

Harrison (1972, 1987)
Nivel de formalización

Alta formalización

Baja formalización

Foco de atención

Orientación a personas

Orientación a los roles (impersonal)

Schneider (1999)
Mecanismo de juicio y toma de decisiones

Orientación a posibilidades

Orientación a la realidad

Comportamiento adaptativo.

Flexibilidad y discreción

Estabilidad y control

Quinn & Rohrbaugh (1983), Cameron & Quinn (2011)
Denison (1990, 1994, 1996)
Dirección del foco de atención

Foco interno e integración

Foco externo y diferenciación

Eficacia Organizacional

Orientación a los medios, procesos

Orientación a los resultados

Hofstede & Minkov (2010), Waisfisz (2015)
Orientación cliente

Motivación interna

Motivación externa

Forma de control

Acomodado

Disciplina estricta de trabajo.

Enfoque

Local

Profesional

Acercamiento a la organización

Sistema abierto

Sistema cerrado

Filosofía del management

Orientación a los empleados

Orientación al trabajo

 

Nuestra misión es desarrollar metodologías y tecnologías para hacer visible lo invisible.

 

Copyright © 2021 Satori3, All rights reserved.

La mayoría de las tipologías organizacionales se definen en base a una serie de polaridades.  Por ejemplo, con dos polaridades podemos definir cuatro cuadrantes, cada representativa de una tipología de cultura organizacional.

La siguiente tabla nos proporciona una vista de las muchas polaridades que las y los expertos han identificado a través de sus investigaciones de países y organizaciones. Esta tabla no es exhaustiva. A este que escribe le ayuda a tomar consciencia de la riqueza y complejidad de la cultura que en sí misma es congruente. Gracias a ella, al fin y al cabo, conseguimos convivir de manera ordenada, con un cierto nivel de armonía, y limitar la ansiedad en ausencia de una norma colectiva.

También me ayuda a recordar que cuando queremos menos o más de un elemento, por ejemplo, más flexibilidad, esto conlleva un coste para la otra polaridad, en este caso, la estabilidad. Seguramente la cultura del sistema tuvo que recorrer mucho camino para sedimentarse en torno a la estabilidad. Esto conlleva una lealtad (y una utilidad), que es la que pide ser considerada en los procesos de cambio. Es decir, esta posición es la que la cultura quiere conservar a pesar de los intentos de cambio. A esto nos referimos cuando tomamos las palabras de Humberto Maturana, “que la cultura se adapta para conservar”.

La cultura se adapta para conservar su sedimentación en el gradiente entre polos.

No obstante, ¿se puede desplazar una organización hacia un polo sin perjudicar al otro?

¡No! No mientras nos mantenemos en el paradigma de las polaridades. Este paradigma se resuelve en el nivel siguiente: la triada. Pero esto es otra historia.

 

Vista general de polaridades a nivel nacional y a nivel organizacional en base a una selección de los modelos más populares de cultura:

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