Volver a soñar en la construcción de un nuevo paradigma

Bea Catalá
Directora de Satori3
Co-creadora de F3E

Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de F3E

Bea Catala, Directora de Satori3

Bea Catalá
Directora de Satori3
Co-creadora de F3E

Luc van der Horst, Director Satori Lab

Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de F3E

¡Nada cambia!

Cuando afirmamos que nada cambia, nos referimos a ese tipo de “no cambio” al hablar de que la educación moral, la que hace referencia a las competencias de los niños y niñas, ya no es como antes, aunque esto ya se viniera señalando desde la antigüedad en los mismos términos. De hecho, hay sitios en internet que se dedican a listar extractos históricos en este sentido que se remontan hasta 2500 AC.

Al hablar de “no cambio”, recuperamos las palabras de René Guédon al referirse en 1927 a la aceleración y la insostenibilidad de la sociedad y que una crisis era inminente. Qué razón tenía augurando lo que vendría poco después. Recordemos también el acrónimo VUCA, que, si bien nació en 1987, recoge la experiencia de la incertidumbre y ambigüedad, que están presentes desde los inicios de la humanidad. Pero tampoco hace falta retroceder tan lejos en el tiempo. Seguro que muchas de vosotras y vosotros experimentáis esta sensación de “no cambio” cuando respondéis a encuestas de clima laboral e intercambiáis comentarios en los pasillos sobre que seguís igual en el trabajo a pesar de la multitud de iniciativas para la mejora en la empresa.

Hay unas razones muy simples que podrían explicar esta sensación de “no cambio” o de ir a peor: cada vez nos cuesta más recordar cómo éramos cuando teníamos 18 años[1] y, en torno a la crisis de los 40, nos volvemos más gruñonxs.

¿Por qué nada cambia?

Más allá de lo obvio, hay otras cuatro contribuciones de las que tenemos que ser conscientes si queremos salir de esta sensación que nos persigue de “no cambio”.

La primera es que operamos bajo unos condicionantes inconscientes y omnipresentes que nos mantienen en el status quo: patrones de personalidad, apegos y lealtades a valores, creencias e identidades culturales y dinámicas sistémicas a nivel organizacional y socioeconómico, regidas por leyes propias que nos superan.

La segunda es que, si la solución que buscamos corresponde a otro paradigma, por definición no podemos diseñarla desde el paradigma existente. Si no, no sería otro paradigma. Conoceréis bien ya el dicho asignado a Einstein de que no es en el plano en el que se crea el problema en el que vamos a poder resolver este problema.

La tercera, simplemente, es que no sabemos cómo salir de este paradigma. Nuestra sensación es que hemos dejado de soñar. Nos hemos resignado a aceptar la realidad tal y como es: ¡esto es lo que hay y no hay más!

Pero hay una razón aún más potente: un error de percepción. Lo que en origen nos genera insatisfacciones, incertidumbres, miedos y tachamos de problema no son problemas en realidad. ¡Nos peleamos con fantasmas! La ambigüedad, la incertidumbre, las circunstancias disruptivas y el azar que viene a entorpecer son inherentes a la complejidad y condición para la evolución, para la propia vida. Es más, son la condición en la que la vida nace y se despliega. Las asimetrías, las tensiones y las paradojas son su alimento.

Esto significa que el día que estemos en completa armonía, con ausencia de tensiones, ¡la evolución se paralizará! Las ciencias de la complejidad reconocen cada vez más esta correspondencia como axioma.

¿Queremos entonces cortar la rama misma en la que estamos sentados? Anhelar la ausencia de tensión es una paradoja insoluble. Ver estos hechos como problema, sí tiene solución.

¿Entonces qué podemos hacer?

No tenemos la solución. Por lo expuesto justo antes, nadie puede pretender tener la solución. Está por crear. Un primer elemento para hacerlo es dejar de buscar la solución como tal. Proponemos enfocar nuestras energías, inteligencia y creatividad en desarrollar la solución correctamente.

No tenemos la solución correcta, pero podemos buscarla correctamente.

Hay infinidad de posibilidades de solución, pero se trata de buscar la solución que nosotros/as elegimos querer. Además, si las organizaciones y los sistemas tecno y socio-económicos han sido parte del problema, son también parte de la solución en esta búsqueda. ¿Acaso podría ser de otra manera? Nosotras y nosotros mismos y las organizaciones somos parte de este sistema económico y social que queremos llevar a un nuevo nivel.

¿Cómo construir un nuevo paradigma organizacional?

Para ello hay que resignificar tres elementos en torno a la organización.
Ya mencionamos que hay que dejar de buscar la organización ideal para el bienestar individual y social. En su lugar, realicemos un cambio de perspectiva: tratemos a la organización como un vehículo, un instrumento, un medio que permita ir construyendo el paradigma. Y ahí el reto es ser tanto agente como sujeto de este contexto que elijamos querer.

Podéis sospechar cuál es el segundo elemento: ¡las tensiones y paradojas! Vamos a dejar de pelearnos con ellas, y dejar que alimenten la evolución de la organización. Esto conlleva a convertir las tensiones limitantes en generadoras y creativas en el seno de la organización misma.

El tercer elemento es trasladar nuestra atención del objetivo al proceso. Es la experiencia y el aprendizaje del proceso vivido lo que transforma la organización. El objetivo es el proceso. Hay un juego de palabras alemán derivado de la cita de Confucio, muy pertinente en este contexto, que dice: “Das Ziel es der Weg, denn zu oft steht das Ziel im Weg”. Traducido sería algo así como “La meta es el camino, porque con demasiada frecuencia la meta se interpone en el camino”. Es decir, no hay atajos. Hay que vivir la experiencia del proceso para convertir a la organización en protagonista de un paradigma.

La organización coalescente [2]

Estos tres elementos hacen una buena primera síntesis de una organización que llamamos coalescente.

Resumiendo: cuando estamos frente a una dificultad en una organización, podemos o tapar y eliminar las frustraciones, incomodidades y los miedos que genera una situación determinada, o podemos acercarnos al problema desde la estrategia de la coalescencia.

Esta última da como resultado que:

  • El problema se convierta en un no-tema (nos gusta decir que se esfumó, evaporó).
  • La organización en sí maduró, creció, evolucionó, y
  • la capacidad de impacto e influencia en co-crear el nuevo paradigma aumentó.

Si nos detenemos un segundo, podemos comprobar que una organización coalescente encarna el denominado design thinking [3].

En design thinking se va a la caza de necesidades no cubiertas. Se invierten hasta millones de euros para detectar y hacer explícitas las frustraciones, incomodidades, tensiones en un sistema determinado. Las y los que lo practican, se alimentan de ellas para generar la creatividad e innovación.

Así que podemos decir que una organización coalescente se especializó en el design thinking para la resolución de los retos de la sociedad.

Funcionamiento de la organización coalescente

Creemos que ya es el momento de concretar en qué consiste la organización coalescente.

No hay una estructura determinada, sino que hay unas características que sí podemos observar. Una organización coalescente se reconoce gracias a nueve atributos acumulativos:

Percepción de la diversidad

Como puesta en escena para los próximos atributos: la organización tiene una percepción amplia y profunda de su diversidad.

Es como disponer de una baraja de naipes con la riqueza adecuada antes de iniciar el juego: no pecaría ni por defecto ni por exceso, ni en cantidad ni en calidad de los naipes.

Esta percepción rica es tener dominio sobre la consciencia colectiva de la organización que la constituye y del contexto en el que se halla.

Energetización

En segundo lugar, la organización es capaz de identificar las principales paradojas, tensiones y polaridades que afectan en su día a día. En lugar de gastar energía en eliminarlas o evadirlas, se deja energetizar por su integración y reconciliación, entendiendo que la existencia de una conlleva la de la otra.

La organización acepta las imperfecciones que, justamente, son las que impulsan su constante evolución en su anhelo de hallar estabilidad.

Dinamismo vital

Esta energía se convierte en un dinamismo vital en base a la coherencia entre las tres dimensiones universales de toda organización: el propósito, el modelo de relación y las estructuras organizacionales.

Nutrirse en cada una de las tres, le permite a la organización no confundir el síntoma con el problema e impulsar las dinámicas siguientes.

Autodeterminación

En cuarto lugar, la organización es capaz de dirigir esta vitalidad en la realización de lo que elija desear. Dicho de otro modo, la organización es dueña de su destino, adquiriendo autonomía y madurez al caminar. Este progreso de forma autodeterminada requiere un equilibrio entre la intención, la flexibilidad y el orden.

Esta autodeterminación conlleva permitirse soñar, ilusionarse por una visión más allá de lo meramente fantasioso.

Significado

Cuando uno experimenta el empoderamiento de ser dueño del destino, le surge de manera natural la pregunta de ¿y para qué?

La organización penetra aquí en una nueva dimensión: ya no se trata solo de ella, sino que es parte de algo mayor que le otorga significado. Es una revelación que le hace ver más allá y transciende su existencia. Ya no solo dicta su desarrollo, su propia ambición, sino también lo que el sistema superior necesita de ella. Estamos hablando aquí de su (potencial) propuesta de valor.

Ese potencial viene de una reflexión y de aprovechar todas las fuentes y recursos de los que la organización dispone –tanto los más obvios como también los menos– en la toma de consciencia del sistema al que contribuye.

Despliegue coalescente

En sexto lugar, en la manifestación de su propuesta de valor, la organización se somete a seis leyes:

  1. la ley de la libertad, (trasladar la contribución a nuevos horizontes, ecosistemas)
  2. la ley de la identidad, (evolucionar conservando la esencia de la organización)
  3. la ley de la concentración, (perfeccionar la propuesta de valor, es decir, lo que ya se sabe hacer)
  4. la ley de expansión, (expandir la concreción de la propuesta de valor))
  5. la ley de la interacción (fluir y moldearse con lo que acontece en una cada instante)
  6. la ley del orden (adaptar el lugar que se ocupa en el eco-sistema).

Cuando las seis leyes actúan de forma coalescente, la organización experimenta un proceso evolutivo en el que despliega todo su valor sin perder su integridad, donde co-crea paulatinamente un nuevo paradigma. Estas leyes son las que dan nombre a la organización coalescente.

Transformación lograda

Este proceso evolutivo confronta a la organización a diferentes etapas concretas de desarrollo, igual que nosotros/as pasamos por las etapas de la vida. El arte es vivir cada etapa que nos corresponde vivir y saber transitar a la siguiente sin apegos a las pasadas, ni atajos hacia las siguientes. Cada individuo tiene sus retos y sus aprendizajes. La transformación es el resultado de vivir este proceso.

Impulsado por la incertidumbre

Y finalmente, gracias a su convivencia con pares en el ecosistema, se nutre de la incertidumbre, volatilidad y ambigüedad de su realidad, inherente a la complejidad del sistema, las cuales son impulsadoras de su evolución.

Resultado: una organización completa

Cuando la organización alcanza su despliegue completo, ocupa un lugar en el ecosistema donde es plenamente agente (el sistema existe gracias a la organización) y sujeto (el sistema determina la organización).

En ese punto ha encontrado el equilibrio pleno entre

  • la necesidad y contribución pensando en lo individual y con visión de sistema;
  • trabajar centrado en la tarea y con visión de propósito superior;
  • trabajar con mirada en lo higiénico básico y en la autorrealización de la organización;
  • el patrón inconsciente y automático determinado por los eventos externos y desde la conciencia serena que conlleva un proceso correcto de decisión.

Una organización con esta calidad es parte de la ecuación en la co-creación de un nuevo paradigma. Es decir, actúa como medio y no como solución para contribuir a crear la sociedad que elijamos desear.

The coalescent way or the typical way?

Así que la última pregunta es ¿cómo podemos convertirnos en una organización coalescente? Es muy fácil: andando el camino, nutriéndose de cada tensión para ir creciendo y vivir el proceso.

Así que la próxima vez, cuando vayas a estar confrontado a un reto, a una dificultad,
¿cómo vas a acercarte a ello? The coalescent way or the typical way?

Editado con la participación de Fernando J. Lopez Monterrubio

Fuentes consultadas:

1] https://advances.sciencemag.org/content/5/10/eaav5916
[2] Coalescent Organization

[3] El design thinking es una metodología que utiliza instrumentos cómo, por ejemplo, la empatía, la observación o la experimentación, en torno a los problemas, necesidades reales de los clientes, para lograr soluciones innovadoras que aumenten el valor de la compañía.