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Jan Vos
Jan Vos
Vivimos en una era de incertidumbre sin precedentes. En el día a día de los líderes empresariales y directivos hoy confluyen demasiados factores para que la toma de decisiones no sea un proceso extremadamente complejo lleno de dudas. Nuestras predicciones y modelos no son tan confiables como antes, y ya no es tan fácil que una sola persona tenga todos los datos para tomar el camino correcto.
Los retos empresariales modernos nos exigen ser lo más exhaustivos posible y mejorar nuestras técnicas de trabajo en equipo. Esto requiere procesos y un liderazgo más colaborativos que nunca. Y para ello, necesitamos una mejor forma de tomar decisiones rápidas y firmes en la empresa como equipo.
Llegar a un consenso lleva mucho tiempo y el producto final puede ser mediocre. Los zulúes y los xhosa del Sur de África encontraron una forma de remediar esto: la palabra ‘Indaba’ (negocios, asuntos, reunión) se refiere a un proceso para simplificar las discusiones entre muchas partes.
En el mundo occidental surge una versión más reciente llamada ‘Consentimiento’. Es una mentalidad o proceso de trabajo en equipo que permite a un grupo tomar una decisión. Esta decisión debe integrar las diversas perspectivas y también permite objeciones válidas. Es decir, llegamos al consenso sin tener que lograr un acuerdo del 100%.
Consentimiento del grupo no significa total acuerdo y respaldo: significa que no hay objeciones a una decisión o ejecución. El grupo da permiso para probar algo o, recopilar datos o repetir hasta llegar al resultado. En lugar de buscar un sí global, el consentimiento pretende que no haya negativas incondicionales. En definitiva, invertimos tiempos en generar compromiso y no tanto el acuerdo.
El consentimiento nos ayuda a tomar decisiones rápidas y difíciles de forma colaborativa como equipo. Este proceso no es el correcto si lo que se necesita es unanimidad o acuerdo al 100%.
En un mundo ideal, cada reunión terminaría siempre con todos los participantes de acuerdo al 100% con todas las decisiones. Desafortunadamente, lo que ocurre en realidad con mayor frecuencia es que las personas bloquean nuestra capacidad de actuar después de haber salido de la habitación. Aunque no haya malas intenciones, las ideas se bloquean todo el tiempo porque no estamos seguros de si la idea es la mejor, si realmente funcionará o resolverá el problema. Una idea básica para el éxito es que el 100% de certeza es una fantasía.
Por eso, solo debemos esforzarnos por lograr el consenso cuando tengamos toda la información para tomar una decisión. Desafortunadamente, esto casi nunca ocurre. Ante la incertidumbre, debemos ponernos en marcha para recopilar la mayor cantidad de información lo antes posible: recopilar datos que hagan que las dudas sean las menos posibles y, en última instancia, acercarnos a tomar la mejor decisión.
Por el contrario, y en línea con las nuevas tendencias y metodologías de trabajo, cuando usamos el consentimiento, la respuesta predeterminada es siempre ‘sí’. Tan pronto como se hace una propuesta, asumimos que vamos a tomar alguna acción. Buscamos objeciones -las razones por las que bloquearías una idea- y las usamos para mejorar la propuesta, en lugar de ocultarlas hasta que sea el momento de actuar. Usamos este proceso para ayudarnos a integrar todos los datos en una decisión y actuar sobre todas las ideas que son «seguras para probar». Cuanto más practiques el consentimiento, más fácil será saber cuándo es bueno hacer una propuesta que sea útil para avanzar.
Para poner en marcha y liderar un proceso de consentimiento para la toma de decisiones, pueden seguirse estos pasos:
Paso 1: propuesta
Debemos partir de una propuesta clara. Es la base del proceso de consentimiento: “Propongo que hagamos…”, establece una dirección clara para que el equipo la considere.
Paso 2: comprendiendo la propuesta
Incentivar o hacer preguntas aclaratorias sobre la propuesta. El objetivo es comprenderla, no darle forma aún. Cuando la propuesta esté clara, es momento de dejar las preguntas.
Paso 3: reacciones
El trabajo en equipo se centra ahora en responder a la propuesta con datos útiles. Se trata de que el grupo ofrezca sus reacciones a la propuesta para ayudar a hacer modificaciones que mejoren la idea. Es importante dejar que todo el grupo razone su aportación sin interrupciones. Quien haya hecho la propuesta inicial debe estar abierto a posibles cambios, evitando defender su idea en su estado original. Deben tomarse notas de las diferentes sugerencias y datos sobre la propuesta.
Paso 4: adaptación
Con todos los datos en la mano, el proponente adaptará la propuesta en función de lo que ha escuchado. Ahora depende de nuevo del proponente: hay que evitar sentirse influido por críticas o por la persona con más estatus del grupo. Una vez modificada, volver a exponer la propuesta.
Paso 5: precauciones
En este punto hay que preguntarse sobre la seguridad de la propuesta: ¿causaría esto un daño real antes de que pudiéramos ajustar nuestra decisión? ¿Es seguro intentarlo? Si alguien tiene una objeción, debe aportar datos y un cambio específico que haga que la propuesta sea más segura. El proponente decidirá si el cambio sugerido cubre el tema original. Una vez que el tema se haya abordado por completo y la propuesta sea segura para todos los miembros del equipo, estará lista para implementarse
Algunas ideas que ayudan a lograr consentimiento para tus propuestas y otorgarlo a propuestas de otras personas son:
La toma de decisiones apoyada en el equipo comienza con una propuesta. La próxima vez que veas a tus colaboradores dando vueltas sobre un tema, o escuches a alguien preguntar: «¿qué crees que deberíamos hacer con…?» o «tenemos que tomar una decisión sobre…», facilítales el proceso preguntando: «¿qué propones?».
En ese momento, demuestra tu liderazgo positivo ofreciéndote para conducir el trabajo en equipo que facilite la decisión. Pon en marcha la ronda de preguntas, reacciones y objeciones para llegar a una propuesta válida. Es el consentimiento en acción para la toma de decisiones en equipo.
La ventaja de esta metodología es que se presta para realizarla en entornos presenciales así como en online. Está disponible una estructura de trabajo que es aplicable en cualquier plataforma colaborativa.
