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Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de TGTS
(Teoría General de Transformación Sistémica)
Luc van der Horst
Director de Satori Lab
Co-creador de TGTS
(Teoría General de Transformación Sistémica)
A estas alturas ya sabemos la importancia de fomentar la diversidad de género, de raza, de religión, etc., puesto que la diversidad enriquece la experiencia de cada uno, y amplia la resiliencia adaptativa de la organización. Sin embargo, solemos tener menos presente la diversidad de personalidad y cultural. En esta categoría tenemos sesgos inconscientes (unconscious bias) que no solo inciden sobre las personas afectadas, sino sobre la organización misma. Para ayudarnos a ilustrar un sesgo de personalidad vamos a tomar el ejemplo de las personas introvertidas.
La diversidad enriquece la experiencia de cada uno, y amplia la resiliencia adaptativa de la organización.
Las diferencias y preferencias comienzan a surgir en la infancia y es aquí donde comienza el sesgo. Tendemos a preocuparnos por los niños y las niñas que prefieren leer tranquilos a jugar ruidosamente. O decirle al estudiante que trabaja mejor solo que no es jugador/a de equipo. Y está también la preocupación o incluso la crítica hacia el/la colaborador/a que no se une a las bromas o a la socialización posterior al trabajo. Todos estos son ejemplos del sesgo hacia la extraversión.
Así, comienza a generarse una idea errónea, aunque bastante común, relativa a que las personas introvertidas no pueden ser líderes efectivos porque generalmente se los considera tranquilos y sin pretensiones. A menudo, los/las introvertidos/as no son los/las primeros/as en hablar en una reunión o en un entorno grupal, por lo que otros/as pueden pasarlos/as por alto, a ellos/as y a sus contribuciones.
Dicho de otro modo, la sociedad en general, y la cultura empresarial en particular, y más aún el mundo «startapero», asocia las capacidades de liderazgo con la extraversión –popularmente entendida como una disposición a proyectar el ego, ser asertivo, dar la mano firmemente y hablar con impacto en público –.
La discriminación hacia los/las introvertidos/as es un sesgo inconsciente que no solo les afecta, sino que además limita la diversidad humana y de perspectiva en las organizaciones, con el coste de oportunidad que representa.
El sesgo inconsciente aplica tanto a género, raza, religión, como a rasgos de personalidad y culturales, es decir, formas de pensar, sentir, hacer y ser.
Sabemos mucho acerca de las personas extravertidas ya que son las que más se hacen notar en la sociedad, dejando de lado en ocasiones a las personas introvertidas cuando no tiene por qué ser así. Pero en realidad, ¿quiénes son las personas introvertidas?
Ser introvertido/a no es sinónimo de misantropía, ni de timidez, ni tampoco es ser antisocial. Es simplemente una actitud que las personas usan para dirigir su energía, compartida por casi la mitad de las personas en el mundo (1).
Cuando una persona extravertida se rodea de mucha gente, obtiene energía de esas interacciones, parece más activa y feliz mientras más tiempo pasa entre un grupo o una multitud. Para el/la introvertido/a es todo lo contrario, mientras más tiempo duren sus interacciones sociales más energía se agota, tiene que recargar sus baterías estando solo/a para poder funcionar bien. Como las personas introvertidas son más sensibles a los estímulos, necesitan menos interacciones sociales, y más tiempo solas y en silencio.
Comparativa introvertido y extravertido.(2)
La primera cuestión a tener en cuenta es que todos/as nos ubicamos en algún punto, en un gradiente, en la polaridad intro vs extraversión. Por tanto, debemos ser cuidadosos al emitir juicios generales sobre las personas.
Hay quienes pueden pensar que los/las extravertidos/as son los/las líderes naturales. Pero los/las que no están convencidos/as pueden sorprenderse al saber que algunos/as de los/las líderes empresariales más exitosos/as de la actualidad son introvertidos/as: Bill Gates, Steven Spielberg, Larry Page, Warren Buffett, Mark Zuckerberg, Elon Musk, Barack Obama, Angela Merkel.
El hecho es que el buen liderazgo viene en muchas formas, tamaños y tipos de personalidad. Los/las introvertidos/as no solo pueden ser grandes líderes, son también un regalo para los equipos, ya que:
Con estas tres habilidades únicas, los/las introvertidos/as pueden ser excelentes líderes. La tendencia a ser más reservados/as y callados/as puede ser una ventaja en el lugar de trabajo. Los/las líderes introvertidos/as son algunos/as de los/las mejores oyentes de sus empleados/as, clientes y consumidores/as.
La verdad es que las empresas necesitan ambos tipos de líderes.
Por tanto, para aumentar la igualdad, la diversidad y la inclusión dentro de una organización es esencial tener presentes los sesgos inconscientes (unconscious bias) que también operan en el lugar de trabajo. Un sesgo inconsciente es lo que sucede cuando actuamos desde la base de estereotipos y actitudes subconscientes profundamente arraigadas y formadas a partir de nuestra cognición, experiencias, educación y entorno humanos.
De modo que cabe preguntarse: ¿Cómo está sesgada, de manera inconsciente, mi sociedad y/o la cultura de mi empresa hacia una u otra de estas actitudes? Este sesgo condiciona qué perfiles se contratan, cómo se valora al personal, cómo se asignan las responsabilidades, a quién se asciende y, más sutil aún, qué comportamientos sigue fomentando la cultura.
Un sesgo inconsciente es lo que sucede cuando actuamos desde la base de estereotipos y actitudes subconscientes profundamente arraigadas y formadas a partir de nuestra cognición, experiencias, educación y entorno humanos.
En las culturas occidentales tiende a haber un sesgo hacia los/las extravertidos/as, «ser sociable te hace feliz». Las empresas ven a los/las líderes como los/las motivadores/as carismáticos/as más comunicativos/as, los/las extravertidos/as tradicionales.
Obviamente este sesgo que beneficia a los/las extravertidos/as puede incidir de manera negativa en los/las introvertidos/as si la organización favorece a los/las que suelen ser más extravertidos/as y asertivos/as, de modo que los/las introvertidos/as podrían tratar de ir en contra de su comportamiento más natural para ser aceptados/as o progresar en su carrera profesional.
No ha sido siempre así. Hasta 2000 aproximadamente las organizaciones en Occidente, por lo general, asociaban el liderazgo con el carácter, la confianza, la integridad, valores que suelen asociarse a la tranquila apariencia de la introversión.
Mientras que las culturas occidentales tienden a estar sesgadas hacia la extraversión, las orientales, sin embargo, tienden a inclinarse más hacia la introversión.
Independientemente de la cultura corporativa, es vital promover ambos tipos de líderes para aprovechar las fortalezas de uno y otro tipo de personalidad.
La diversidad empieza sin duda con la acogida en la organización de los dos perfiles, pero se hace real cuando la cultura toma conciencia de la existencia de sesgos hacia uno o el otro y permite una igualdad de consideración y valoración, en beneficio de la persona en primer lugar, y en beneficio de la empresa en segundo término.
¿Qué oportunidades estamos perdiendo?
Este razonamiento aplica a cualquier sesgo relativo otros rasgos de personalidad y cultura, comportamientos y valores. Los sesgos inconscientes homogeneizan y perpetúan un cierto perfil, con la pérdida del valor que los demás perfiles pueden aportar a la empresa.
La diversidad no solo concierne las apariencias, sino a las formas de pensar, sentir y hacer.
(1) – Los introvertidos constituyen alrededor del 30-50% de la población, según algunos estudios. https://introvertdear.com/news/there-might-not-be-as-many-extroverts-in-the-world-as-we-think-science-says/
(2) – Silverman, L. (2012, November 28). Introverts and Extraverts: Different Realities.